作者：bigfoot0517
发表时间：2007-9-15 20:02:37

分类号:
UDC:
密级:
编号:
工商管理硕士(MBA)学位论文
沃尔玛竞争战略案例分析
硕士研究生
指导教师
学位级别
学科、专业
所在单位
论文提交*期
论文答辩*期
学位授予单位
单剑飞
孙德梅副教授
工商管理硕士(MBA)
工商管理硕士(MBA)
中国沃尔玛购物广场(哈尔滨)合资公司
2004年4月
2004年6月
哈尔滨工程大学
Classified Index
U.D.C
A Dissertation for the Degree of MBA
The Analysis of Wal一Mart
Competitive Strategy
                      Candidate:Shan Jianfei
                Supervisor:Vice Prof. Sun Demei
Academic Degree Applied for:Master of Business Administration
                  Speciality:Master of Business Administration
        Date of Submission:April, 2004
    Date of Oral Examination:June, 2004
                University:Harbin Engineering University
  哈尔滨工程大学
学位论文原创性声明
    本人郑重声明:本论文的所有工作，是在导师的指导
下，由作者本人独立完成的。有关观点、方法、数据和文
献的引用已在文中指出，并与参考文献相对应。除文中已
引用的内容外，本论文不*含任何其他个人或集体已经公
开发表的作品成果。对本文的撰写做出重要贡献的个人和
集体，均己在文中以明确方式表明。本人完全意识到本声
明的法律结果由本人承担。
作者(签字):
*期:,>v }* 6月夕*
哈尔滨工程人学硕士学位论文
摘要
    进入二十一世纪，传统的零售业重又回到经济的舞台唱主角。沃尔玛历
经四十年的发展，由一个小杂货铺发展成为世界五百强之首，堪称奇迹。
    中国已经加入世贸近三年，也就是说对于中国零售企业的保护政*即将
取消，换句话说，对于外资零售企业的限制即将不复存在。值此中国零售业
的关键时刻，本文以管理理论与实践相结合，详细地分析了沃尔玛的成功历
程和经验，总结出沃尔玛得以发展壮大的根源:主要是其成功的竞争战略体
系，尤其是总成本领先战略的正确贯彻落实。
    因此，本文论述了中国零售企业的最终出路:即向沃尔玛这样的零售企
业学习。学习其建立在深厚的企业文化基础上的先进的供应链管理、及对于
信息技术的应用，从而将其总成本保持领先的战略的方法。于是，中国零售
企业要制定适合的发展战略，并坚持贯彻落实，最终打造中国零售企业自身
的竞争优势和核心竞争力。
关键词:竞争战略;供应链管理;信息技术应用;企业文化
哈尔滨工程大学硕士学位论文
Abstract
    When time is entering 21st century, the conventional retailing industry returns
back to the stage of economy to act protagonist. When Wal一Mart Store made
good development for forty years, it is a miracle that it became No. l of top 500
enterprises in the world from a small grocery.
    China has entered in WTO(World Trade Organization) almost three years,it
means that Chinese government will abrogate the protectionism policy for all
Chinese retailing enterprises. In another words that the restriction for foreign
invested retailing enterprise will not exit. During the moment of truth for Chinese
retailing enterprises, the article integrates the theory of management and practice
to analyse the successful course and experience of Wal-Mart detailedly, and
summarize its rootstock of development is that successful competitive strategy
system mainly, specially the overall cost leadership strategy is put into effect.
    Therefore, the article discusses the final outlet for Chinese retailing
enterprises are that they should learn from W al-Mart---such kind of retailing
enterprise. They should learn advanced supply chain management, which is
established on the profound corporation culture, and application of information
technology, and the way that this kind of retailing enterprise can keep overall cost
leadership strategy advance. So, Chinese retailing enterprise must make suitable
development strategy and insist on fulfilling so that they can build up their own
competitive advantage and core competitive force.
Key words: Competitive Strategy; Supply Chain Management; Application of
Information Technology; Corporation Culture
犷
哈尔滨工程大学硕士学位论文
目录
第1部分案例.................................................................. 1
    1.1案例的背景......................................................................... 1
    1.2沃尔玛概况......................................................................... 1
        1.2.1沃尔玛的历史............................................................ 1
            1.2.1.1沃尔玛的创立及初期发展................................ 1
            1.2.1.2沃尔玛70年代的发展....................................... 3
            1.2.1.3沃尔玛80年代的大肆扩张.............................. 4
            1.2.1.4沃尔玛90年代的大发展.................................. 6
    1.3零售业竞争形势与格局...................................................... 9
        1.3.1零售业国际竞争形势与格局....................................... 9
        1.3.2零售业国内竞争形势与格局..................................... 12
    1.4沃尔玛的竞争战略体系概述............................................. 13
        1.4.1目标集聚战略概述................................................... 13
        1.4.2标歧立异战略概述................................................... 14
        1.4.3总成本领先战略...................................................... 16
    1.5沃尔玛在中国的发展........................................................ 21
第2部分案例分析..................................................... 23
    2.1 SWOT分析，.........................……，……，...................…... 23
        2.1.1沃尔玛潜在的内部优势(Strengths)........................... 23
        2.1.2沃尔玛潜在的内部劣势(Weaknesses) .................. 23
        2.1.3沃尔玛潜在的外部机遇(Opportunities) ...............‘二，. 23
        2.1.4沃尔玛潜在的外部威胁(Threats) ..........................。二24
    2.2沃尔玛总成本领先战略分析二。.......................................... 25
        2.2.1先进的供应链管理的分析............……、…、..…、二，二，二26
        2.2.2信息技术的应用的分析........................................... 28
        2.2.3别具一格的企业文化的分析.................................... 34
哈尔滨上程大学硕士学位论文
            2.2.3.1山姆·沃尔顿先生的优良传统....................... 35
            2.2.3.2沃尔玛的人力资源政*.................................. 38
    2.3沃尔玛在中国的发展的分析............................................. 44
        2.3.1沃尔玛在中国的登陆............................................... 44
        2.3.2沃尔玛在中国的发展............................................... 45
    2.4沃尔玛的成功经验对中国零售企业的借鉴....................... 48
        2.4.1中国零售企业决战前的准备................................... 49
        2.4.2中国零售企业与供应商的关系................................ 53
        2.4.3中国零售企业与顾客的关系.................................... 56
        2.4.4中国零售企业的出路............................................... 56
参考文献....................................................................................... 60
攻读硕士学位期间发表的论文和取得的科研成果...............................……63
致谢.....................................................................................……64
个人简历…............................................................................... 65
哈尔滨工程大学硕士学位论文
第1部分案例
1.1案例的背景
    1999年，全球销售额1650亿美元，世界《财富》500强第四位;
2000年，全球销售额1970亿美元，世界《财富》500强第二位;2001
年，全球销售额2198. 12亿美元，世界《财富》500强第一位;2002
年全球销售额2445亿美元，继续蝉联世界《财富》500强桂冠;2003
年全球销售额2563亿美元，连续三年雄踞世界《财富》500强首位。
2002年4月底，美国《福布斯》杂志公布2001年全球富豪榜，沃尔
顿家族5人的资产总值共上涨了98亿美元，创下1029亿美元的历
史纪录，成了名副其实的全球最富家族。根据资料显示，美零售业
巨擎沃尔玛连续48周所创造的辉煌战绩，使其2001财政年度收入
总额达2198. 12亿美元，超出此前排名第一的埃克森美孚石油公司
达70亿美元之多，并最终使其在2001年“世界500强”排名中拨
得头筹。值此全球经济下滑，各行各业均不景气之际，沃尔玛连续
五年销售同比增长率超过十几个百分点，沃尔玛创造了一部零售神
话，它昭示着一个零售为王时代的来临。沃尔玛的成功无外乎其正
确的竞争战略所起到的关键作用，这给予国内零售企业以参考和借
鉴。亦会给企业经*管理理论研究者、学习者提供实际参考案例。
1.2沃尔玛概况
，.2.，.1
沃尔玛的历史
沃尔玛的创立及初期发展
    沃尔玛成立于1962年，创始人山姆·沃尔顿，出身于农民家庭的
小镇居民，是一个勤奋，诚实，公正，勇敢，求实，精力充沛，热爱自己
所从事的事业的一个普通美国人.。山姆，沃尔顿的风格和创新就是
沃尔玛的风格和创新，山姆和沃尔玛是融在一起的，密不可分。山
姆的奋斗史和成功史，也就是沃尔玛的奋斗史和成功史。
    1962年7月2*，第一家沃尔玛折*百货店在离本顿威尔不远
哈尔滨工程大学硕士学位论文
的罗杰斯城开业，店名为Wal-Mart。山姆在店名的两边分别刷上了
“低价销售”和“保证满意”两条标语。这第一家沃尔玛折*店在
第一年的*业额就达到70万美元。随后，沃尔玛又在附近的斯普林
代尔和哈里森相继开设了分店。分店的规模越来越大，并且坚定不
移地贯彻他们的廉价销售方针。两年后，山姆将这第一家沃尔玛百
货店扩大了近400平方米:1968年、1969年又经两次扩大，总面积
达到了3300平方米。在这期间，该店*业额以每年30%的速度递增。
到1974年，这第一家沃尔玛店被重新安置在一幢5500平方米的新
建筑里，销售额达到了540万元。当然，在沃尔玛的经*过程中，
竞争是不可避免的，甚至可以说是万分激烈的。
    实际上，1962年，可以说是整个廉价销售行业大发展的一年。
在那一年里，至少有三家大公司开设了廉价销售连锁商店，它们是
S"S·克里斯吉(S " S " Kresge)，是拥有800个店铺的杂货连锁店，
在密歇根州的加登城开了一家廉价商店，称之为凯马特商店
  (K-Mart) o F " W·伍尔斯公司，就是从事廉价零售业的公司，开
设了伍尔科连锁商店;还有一家从明尼阿波利斯发展起来的戴顿一
赫德森公司(DaytonHudson)，开设了它的第一家塔吉特折*商店
(Target)。这些大公司拥有很强的实力，因此沃尔玛最初的发展势
头是无法与之匹敌的。
    然而，山姆并没有退缩，而是积极加入到竞争中来。尤其是折
*店。第一批三家店的成功使山姆更加坚定了小镇可以成功经*大
型折*百货店的信念。于是，他以尽可能快的速度不断扩张。
    1965年，他开TI家分店，1966年，2家，1967年20家:1968
年，他第一次进入密苏里州和俄克拉何马州的临近地区，开新店5
家;1969年，’又是5家。这样，截止到60年代末，沃尔玛已有18
家分店，总*业额高达1000万美元。到1970年，店铺总数增至32
家，*括14家杂货店和18家沃尔玛百货店;销售收入从300万美
元增至3000万美元，增加近10倍;纯收入也从十几万美元增至124
万美元，亦增长了近十倍。
    然而尽管沃尔玛扩张的速度很快，但无论从规模还是资金来说，
哈尔滨工程大学硕士学位论文
沃尔玛仍然属于小公司，也就是说沃尔玛属于那些分店总数占全美
分店总数的75，而*业额总数仅占折*百货业28%的小公司，无
法与那些大公司相提并论。我们可以看一下如图1.1所示:
            图1. 1二十世纪六十年代沃尔玛与凯马特对比
    较小的规模使它很难与大公司匹敌，出路只有一条一一一不断扩
张。而扩张的最大困难莫过于资金问题，依靠举债筹集资金是不会
满足公司扩张的需求的。所以，山姆想到了上市。
    1970年10月1*，公司股票上市，沃尔玛正式成为上市公司。
当时公司只将20%的股份上市，共发行30万股，共计获资金495万
美元，但己足够还清公司欠银行的所有债务。从此以后，沃尔玛的
扩张再也不需要向银行借钱，而只需依靠股票了。
1.2.1.2沃尔玛70年代的发展
    山姆用在股市筹集的资金大肆扩张折*百货店的同时，公司继
续缩减其小杂货店的数量，到1974年，只剩下了6家;直到1978
年，山姆关闭了最后一家小杂货店和家庭中心，全面开始折*连锁
百货经*。沃尔玛之所以能以这么快的速度扩张，与当时美国的经
济发展和同行业折*店的经*状况。60年代一70年代是百货业的迅
速发展时期。据统计，在1973年全美已有160家折*百货零售公司，
6500家商店，年销售额280亿美元，占了一般商品市场年销售额的
20%。但到了70年代中期，折*百货业开始遇到严重问题。1974年一
1975年，美国开始面临经济衰退和随之而来的通货膨胀，这使消费
                          哈尔滨工程大学硕士学位论文
吕曰吕吕翻曰曰曰亩亩目曰曰盆二舀
者推迟了许多商品的购买，导致百货业销售额增长速度放慢;同时，
利息、工资、取暖和制冷费用及其他开支却迅速上升。而这一系列
问题影响到了折*业的进货、销售，从而导致销售利润全面下降。
一些折*百货连锁公司破产，另一些被迫放慢发展速度，并面临诸
多问题。即使是一些大的折*公司也不例外。而此时，只有沃尔玛
的经*较为成功，并且加快了自己的扩张。1975年分店数达到100
家，进入第八个州一一密西西比，销售收入2. 36亿美元。1976年，
新增25家店，遍布九个州，年销售额达到3. 4亿美元，在整个行业
的困难时期却获得如此成功，沃尔玛不禁让世人刮目相看。
      从1970年一1980年的10年间，沃尔玛从18家分店发展到176
家分店，总*业面积117万平方米，每店平均4200平方米;销售收
入从1970年的3100万美元增至1980年的12. 48亿美元，利润从120
万美元增至4100万美元，二者的年均增长速度都超过了40%。沃尔
玛一跃成为全美最年轻的年销售收入超10亿美元的零售公司。同时，
在区域性零售公司中，它是成长最快的，也是唯一一家销售收入超
10亿美元的公司。同时在1977年，著名的《福布斯》杂志(Forbes)
在一项对全国货店、百货公司和小百货连锁店的调查比较中，沃尔
玛被评为股票回报率、投资回报率、销售收入和利润增长率四项第
一。山姆本人也被《零售周刊》评为1979年度零售年度人物。
2.1.3沃尔玛80年代的大肆扩张
    至1981年初，沃尔玛共计有330家分店，销售收入16亿美元，
纯收入8300万美元。它的发展战略核心是向全国扩展，同全国零售
性大企业竞争。虽然此时，沃尔玛在全美最大零售企业排行榜中仅
名列第33位，其销售收入，只及位居第一的西尔斯销售收入的9%;
与折*百货连锁业的老大凯玛特比，也只有其收入的11%。然而，另
一组数字却给了山姆很大信心:西尔斯公司销售年增长率几乎为零，
凯玛特也只有9%，而沃尔玛则达到了4 0%o
    仅仅依靠每年的增长去赶超凯马特是远远不够的。山姆又想到
了购并。沃尔玛的一次大的扩张来自一次成功的收购行动。一家总
哈尔滨工程大学硕士学位论文
部位于田纳西州纳什维尔镇的西部地区折*百货连锁公司，由于出
现亏损有意出售。而这家公司在该地区共有120家分店。以前，沃
尔玛只在中西部发展，在密西西比河以东几乎还没有分店。因此，
山姆很想借此次购并的机会进入南部，实现公司在地域上的一次突
破。还有一个原因是，沃尔玛的强大竞争对手一一凯马特在南部没
有分店，山姆必须强占先机。由于这家公司规模庞大，对于是否应
收购这个问题，沃尔玛公司的多数人一直忧郁不决。考虑了两年之
后沃尔玛公司执行委员会终于投票表决，结果极具戏剧性:50: 50,
山姆还握有最后一票。最后，他投下了起决定意义的赞成票。
    这次购并给沃尔玛带来多方面的好处:首先，沃尔玛进入了东
南部地区，*括亚拉巴马州、南卡罗来纳州和佐治亚洲。其次在沃
尔玛关闭了被购并公司的总部和14家的分店之后，再将余下的92
家分店中的50家进行装修改造，其改造费用比沃尔玛从头开办这些
相比节省了680万美元;更重要的是使公司赢得了时间，在短时间
内拥有为数众多的新店，并赶在凯马特之前进入东南部，占据了先
入为主的优势，还有一点也许比较容易那就是在沃尔玛进入东南部
地区时，少了一个竞争对手;同时此次购并还使沃尔玛获得了购并
公司有经验的销售人员，有利于沃尔玛公司得进一步发展。
    至此，沃尔玛的分店数达到了349家，分布在北到伊利诺伊，
南到得克萨斯，东到南卡罗来纳的共计13个州的土地上，销售收入
也跃至24亿美元，成为全美第二大折*百货连锁公司，已直逼位居
第一的凯马特，且大有赶超之势，山姆的步伐更快了。
    1983年沃尔玛拥有551家分店，其中50%分布在俄克拉何马、
路易斯安娜和德克萨斯，经*重心仍在传统中西部地区的南部。为
保证供货，公司己建有6个配送中心，全年销售达33. 7亿美元，利
润1. 24亿美元，分别比上年增长37. 8%和近50%0
    从1984年开始，公司一面加快增建折*百货分店，一面开始实
行多样化扩张的计*。“多样化”内容*含:大型仓储式批发俱乐部，
小型的折*价药店，还有工艺品商店。
    1985年沃尔玛的分店数增至745家，分布在20个州，年销售收
哈尔滨工程大学硕士学位论文
入达到64亿美元，纯收入2. 71亿美元，分别比5年前增长400%和
327。这清楚证明了沃尔玛的实力。
    1986年，沃尔玛进入中西部地区最北面威斯康星州，第二年进
入明尼苏达州同那里的另一家大型折*百.货连锁集团展开竞争。
    1987年，沃尔玛的分店数达到980家，分布在全美的23个州，
总销售收入达120亿美元，在全美零售公司排行榜上的位置升至第7
位。
    1989年，沃尔玛扩展到25个州，并在该年成为全美第一大折*
零售公司，同时仍是全美增长最快的公司。
    1990年经过10年发展后，沃尔玛已有1402家分店，分布在29
个州，年销售收入258亿美元，净收入10亿美元，总*业面积近1000
万平方米，并被评为全美十大最卓越的公司之一。
    成功给山姆和沃尔玛带来了无数的掌声和鲜花。著名的《Dun' s
商业观察》将沃尔玛评为全美管理最佳的五家公司之一。1988年，
沃尔玛被《商业周刊》再次评为1972-1987年间全美管理最佳的五
家公司之一。同年，沃尔玛被《财富》杂志评为全美十大最卓越的
公司之一。而山姆本人，1985年10月被《福布斯》杂志列为全美第
一富豪，亦被《金融世界》(Financial World)评为1986年全美最
佳主管和80年代最佳主管。
2.1.4沃尔玛90年代的大发展
    然而，山姆的最终宿愿是使沃尔玛成为全美第一大零售公司。
为此他继续努力着:1990年8月，沃尔玛在全美人口最多的加利福
尼亚的兰开斯特开了第一家店，新店面积达1万平方米。公司有效
地利用了媒体的宣传，公关活动及居民口传信息，吸引来众多购物
者。这一年，公司在加利福尼亚开了76家新店，并建立一个大型的
配送中心。而且，沃尔玛计*在90年代初向整个美国东部地区渗透，
分别在每州开几家折*百货店和批发仓储店。就这样，随着沃尔玛
向东西两个海岸的成功扩张，1990年，沃尔玛成为全国性连锁公司。
这一年的分店总数达到1 700余家，其中年内开折*百货店150余家，
哈尔滨工程大学硕士学位论文
批发仓储店25家。
    进入二十世纪九十年代，沃尔玛真正辉煌的时候到来了。1991
年初，’沃尔玛终于超过了百年老店西尔斯，成为全美零售第一大公
司。该年，沃尔玛的销售额326亿美元，比上年增长26%。而仅仅
10年前的80年代初，沃尔玛仅有24亿美元的年销售额，只及西尔
斯年销售额的12%;到80年代后期的1988年，沃尔玛的销售额是西
尔斯的50. 7%;而接下来的3年间，沃尔玛的销售额翻了一番，最终
超过了西尔斯。
    成为全美第一大零售企业之后，沃尔玛依然以极快速度发展着。
1991年，公司建了3个新的配送中心，分别位于印地安纳，阿肯色
州，科罗拉多州。每个新配送中心都有约10万平方米面积，全公司
共有16个配送中心，总面积约125万平方米，平均每个中心服务于
98家商店;每家分店的标准*业面积也增至1万平方米。
    1991年7月，沃尔玛的全球攻势开始了。它与墨西哥最大的零
售公司宣布建立两家全资公司，一家为仓储俱乐部，另一家为进出
口公司。这一年，沃尔玛建立了10家海外分店。
    经过几年的努力，到1998年，沃尔玛的资产价值为455亿美元。
公司在美国国内拥有2800余家分店，在世界范围则己有600余家分
店，共雇用了82. 5万名员工。
    在1999年《财富》500强企业排行榜上，沃尔玛以1392亿美元
的成绩跃居全球第4大公司，是前50强中唯一的零售公司，全美第
3大公司。有人预言，沃尔玛会很快赶上通用和福特汽车公司，坐上
全美第一大公司的交椅。
2. 2沃尔玛的现状
    截至2004年初沃尔玛公司在全美有1477家折*百货店、1471
家超级购物中心、538家山姆俱乐部和64家社区店;在海外，沃尔
玛有730家超级市场，154家折*店、46家山姆俱乐部和427家其
他商店。(总计约4907家分店)
哈尔滨工程大学硕士学位论文
美国的分店数量海外的分店数量
            图1. 2截至2004年1月31*沃尔玛分店数量一览
    另外，沃尔玛还拥有全美最大的私人*输车队，拥有2000余辆
公路长途*输卡车和1. 2万辆拖车。沃尔玛还是美国国内最大的DVD
销售商同时也是杂货、玩具、枪支、钻饰、CD光盘、服装、狗粮、
洗涤剂、首饰、体育用品、电子游戏、袜子、床上用品和牙膏的最
大经销商一一不消说，它还是最大的相片冲印商、眼镜商、’能源消
费大户和房地产开发商。对于美国企业界来说，沃尔玛还是迪斯尼
公司(Disney)、宝洁(P&G)、卡夫(Kraft' s),露华浓(Revlon),
吉列(Gille七七e)、坎贝尔汤(Campbell Soup's), RJR烟卷等一长
串美国名牌产品制造商的最大客户。此外，麦肯锡公司的一项调查
表明，美国在1995至1999年之间的生产力增长中，有八分之一以上
可以归功于“沃尔玛”这三个字。沃伦·巴菲特( Warren Buffett)
说:“把这些数字加到一起，就会发现它们比任何一家我能想到的
机构给美国大众带来的经济利益都大。”他自己草草计算出来的结
果是:每年100亿美元。零售期货公司(Retail Forward)顾问艾
拉·卡利什(工ra Kalish)写道;“随着沃尔玛不断壮大，它将改
造其竞争对手、供应商和它占主导地位的行业。”以服装业为例，
沃尔玛正从传统服装转向廉价时装，它新推出的“乔治”系列就是
例证，该系列中的职业套装如裙子和上装，售价在8. 87到28. 96美
哈尔滨工程大学硕士学位论文
元之间。这样一来，迫使从布卢明代尔百货公司(Bloomingdale's)
到南美小国，人人都为价格和形象展开竞争。NDP时装世界公司的联
合总裁马歇尔·科恩(Marshal Cohen)说:“沃尔玛把时装业搅得
一片混乱。”如果这些你还不信服的话，那么下列一组数字应该更能
说明问题:去年秋天，沃尔玛的*销售额为14. 2亿美元，超过了36
个国家的GDP之和。它是美国21个州中最大的雇主，身穿该公司
工作服的人数超过了美国军队的人数。现拥有雇员总数近140万人，
其中全美雇员108万人，海外雇员总数30. 3万人。它2003年的增长规
模相当于新建一个，你可以任选其一一一道氏化学(Dow Chemical),
百事可乐(PEPSI)、微软(Microsoft)或洛克希德·马丁(Lockheed
Martin)公司。如果用它每年因失窃而损·失的大约20亿美元成立
一家公司，可以在《财富》1, 000强中名列第694位。要记住，这
就是今天的沃尔玛。
零售业竞争形势与格局
1零售业国际竞争形势与格局
    诚然，纵观当今世界零售业，以沃尔玛今*的王者风范当可笑
傲江湖，统领群雄，试问谁与争锋!家乐福?麦德龙?还是业界其
他?麦德龙是当今世界零售业第三大集团，起源于德国，在《财富》
2002年世界500强排名中列第69位，销售收入达到500多亿美元，
其业态以仓储商店为主。其中现付自*制(Cash&Carry)商场2000
多家，另外还有大型百货商店、超大型超市、折*连锁店等六种主
要业态。这些商店的商标*括:METRO, MARKO, GALERIA, KAUFHOF,
REAL, EXTRA, MEDIA/SATURN, PRAKTIKER等。沃尔玛的山姆会员商
店与麦德龙的仓储商店业态相同，但至今尚未有真正意义上的针锋
相对的竞争。家乐福是当今世界零售业第二大集团。家乐福在《财
富》2002年世界500强排名中列第35位，销售收入达到622. 246
亿美元。也就是说，如果假定世界上只此三家零售企业，那么把家
乐福和麦德龙的销售额加到一起刚过沃尔玛的一半。如图1. 6所示:
哈尔滨工程大学硕士学位论文
              图1. 3 2002年世界零售业三巨头销售对比一览
    从全球的角度考察，家乐福的王牌在于自己多年的跨地区、跨
文化的*作经验。上个世纪70年代，由于法国对本土的大卖场经*
进行了严格的限制，法国本土市场也*趋饱和，家乐福只能向海外
发展。结果家乐福却因祸得福，在西班牙和葡萄牙取得成功经验后，
家乐福挺进了语言和文化都相类似的拉美市场。而家乐福在台湾的
成功又帮助其扩大在中国香港、新加坡和中国内地市场的份额。跨
地区，跨文化的经*使家乐福明白本土化的意义，该公司首席执行
官伯纳德甚至表示:“一个零售分店就是它所处国家的缩影，该分
店必须适应当地的文化氛围。”而这可能正是沃尔玛的软肋。由于
北美的巨大市场，沃尔玛直到上个世纪的90年代才进军国际市场。
另外出身小城镇的沃尔玛在把握城市消费群的经验上，也弱于出身
大城市的家乐福。所以在国际业务上沃尔玛要稍逊一筹，其主要市
场仍然在美国和北美地区。其国际业务只占其年销售额的16 Yo。详
情请看表1. 1.
哈尔滨工程大学硕士学位论文
表1. 1沃尔玛全球店铺分布一览表
单位:家
┌────┬───────┬────┬─────────────────┐
│国家    │开店或进入年份│店铺数量│备注                              │
├────┼───────┼────┼─────────────────┤
│美国    │1962.7        │3550    │为沃尔玛的发源地                  │
├────┼───────┼────┼─────────────────┤
│墨西哥  │1991.11       │623     │                                  │
├────┼───────┼────┼─────────────────┤
│加拿大  │1994. 11      │236     │*沃尔玛通过并购进入加拿大         │
├────┼───────┼────┼─────────────────┤
│波多黎各│1992. 8       │53      │                                  │
├────┼───────┼────┼─────────────────┤
│阿根廷  │1995.11       │11      │                                  │
├────┼───────┼────┼─────────────────┤
│巴西    │1995.11       │25      │                                  │
├────┼───────┼────┼─────────────────┤
│德国    │1998.1        │92      │                                  │
├────┼───────┼────┼─────────────────┤
│韩国    │1998.7        │15      │*沃尔玛通过并购进入韩国           │
├────┼───────┼────┼─────────────────┤
│中国    │1996. 8       │35      │                                  │
├────┼───────┼────┼─────────────────┤
│英国    │1999. 7       │267     │*沃尔玛通过并购进入英国           │
├────┼───────┼────┼─────────────────┤
│*本    │2002.3        │400     │*沃尔玛拥有*本主要零售商西友公司 │
│        │              │        │  37.8%的股份                     │
└────┴───────┴────┴─────────────────┘
    不过，至少沃尔玛已经将业务拓展到了十个国家:美国、墨西
哥万加拿大、波多黎哥、阿根廷、巴西、德国、韩国、英国和中国。
*本属于间接介入，因为沃尔玛是通过控股*本的主要零售商西友
公司37. 8，而得以进入*本市场。
    而家乐福早在1999年，为了阻止沃尔玛进攻自己的大本*法国
市场，就先期收购了法国第二大的零售企业普拉门德斯。在并购了
普拉门德斯之后，家乐福在世界零售商的排名也从第六位蹿升到第
二位，仅列沃尔玛之后。在全球性战略布局上，家乐福在欧、亚、
美洲的26个国家和地区建立了3280家超市，再加上其他业态，其
有超过8800多个连锁店。家乐福在小心翼翼地回避着与沃尔玛的正-
面交锋。但家乐福在中国、泰国、印度尼西亚、阿根廷、巴西等新
兴市场上己经确立了自己的先期优势。例如在巴西的争夺战中，家
乐福收购了巴西一家拥有10个大卖场的超市集团而令沃尔玛最终败
出巴西市场。再配合法国、比利时、西班牙等地比较稳定的分店，
家乐福形成了“成长型分店+现金流分店”的战略布局。而沃尔玛的
哈尔滨工程大学硕士学位论文
主要火力依然集中在购买力较高的北美市场以及英、德等国，这保
证了沃尔玛能够获得较高的商业利润，但同时也限制了沃尔玛向新
兴消费市场进军的步伐。
    所罗门证券公司的分析师表示，沃尔玛在美、英、德等国以外
的存在是微不足道的，亚洲和欧洲大陆仍然是家乐福的天下。不过
这样的局面正在发生改变，比如在中国这块潜力最大的市场，两家
企业正在开始发生正面的交锋。
1.3.2零售业国内竞争形势与格局
    1995年家乐福进入中国市场后，遍地开花。在北京，上海，深
圳三地同时开设了大卖场，在搭设了基本的框架之后，家乐福又用
了两年的时间完成了自己的导入和调整，*括商品组合和管理体系
等。截至2002年底，家乐福已经在中国内地20个城市开设了35家
店，店面的分布几乎涵盖了中国从南到北的各大城市。反观沃尔玛，
1996年进入中国市场后，沃尔玛选择了深圳作为自己的落脚点，5
年后，沃尔玛将自己的触角伸展到大连、福州等地。截至2003年底，
沃尔玛一共在华开设了35家分店，但是在相当长的一段时间里，沃
尔玛将业务扩张的步伐一直谨慎地集中在深圳、厦门、东莞等华南
城市中。实际上，家乐福和沃尔玛在中国的扩张*略只是其全球扩
张*略的一种延伸。显然，在框架搭建上，家乐福先行一步。有业
内人士表示，家乐福多点并进的*略，保证了快速的扩张，但是市
场风险也较大，企业管理和物流都要面对较大的考验。其单店自主
权较大，实行店长负责制，颇有承*的味道;而沃尔玛则以单点进
入，逐步铺开，实行总部集权管理，商场总经理决*权较小，是一
种比较安全的扩张模式，只不过速度较慢。短期来讲，家乐福具有
一定优势。但从长远来看，沃尔玛则越发凸显其竞争优势。随着开
店速度的加快，开店规模的上升，沃尔玛的物流配送体系，谈判能
力，信息优势等均可发挥作用。
      而全球零售企业排名第三的麦德龙亦于1996年进入中国，至今
己七年有余，但在中国只开出18家店。按*麦德龙的计*，未来的
哈尔滨工程大学硕士学位论文
三到五年内，麦德龙在中国新开商场总数将达到40家。这意味着，
麦德龙将用余下的三到五年时间来完成22家新店的开店任务。麦
德龙的中期计*显示，它将开始走出华东·，涉足华北、华南市场，
计*在北京开设3家店，广州、深圳各开设2家店。麦德龙的这一
计*，与法国零售巨头家乐福在中国的扩张有相似之处，家乐福在
华扩张也是从上海(华东)辉步的。然而不同的是麦德龙在中国选择
的业态只是其六种经*业态之一的现购自*(Cash & Carry)，并坚
持只用这一业态去扩张，其目的无非是想与沃尔玛，家乐福等国际
零售大鳄错位经*，避免恶性竞争，以求良性发展。
    另据不完全统计，目前，除沃尔玛、家乐福和麦德龙之外，世
界50家最大的零售企业已有三分之二在中国“抢滩登陆”，依滕
洋华堂、万客隆、欧尚、欧贝德、百安居、宜家等均早已在中国落
地生根，遍地开花，并且拟订了庞大的“中国发展计*”。至于剩
下的三分之一在中国起步较晚的，亦在纷纷制定“中国发展计*”，
以便迎头赶上。就像欧洲最大的超市集团TESCO(英国)，尽管其在中
国没有任何门店，但其正积极*作商洽，准备以并购合资形式进入
中国市场。7-11(*本)、迪亚(D工A一西班牙)、佳士客、大润发、
大荣等亦都在与中国政府积极接触中。
1.4沃尔玛的竞争战略体系概述
    沃尔玛的竞争战略体系是由总成本领先战略、标歧立异战略和
目标集聚战略组成。其核心战略为总成本领先战略。本文将重点论
述其总成本领先战略。
1.4. 1目标集聚战略概述
    沃尔玛根据顾客的需求不同，将顾客群体*分为四个主力消费
群体，并据此设定了四个经*业态:山姆会员商店;超级购物广场;
百货折*商店和社区商店。
    山姆会员商店是针对白领一族、中小批发业户、机关企事业单
位、政府集团采购等。它多建在即将开发的城乡结合部，实行会员
制形式的仓储式购物俱乐部。它向会员让利销售质优价廉的商品，
哈尔滨工程大学硕士学位论文
价格比普通卖场超市低15%，比沃尔玛的超级购物广场还低5%a
山姆会员商店就象是会员们的采购代理，它以“会员优惠价格”向
公司和个人提供超值的名牌商品。会员可在山姆会员商店宽敞舒适
的购物环境中享*山姆会员商店提供的盛情服务。
    超级购物广场是百货折*店的新的发展形式，它始于1988年，
从1993年以来的近十年才得以快速发展，并且是沃尔玛在国际上对
外扩张的主要形式。它一般建在居民聚集区的中心地段或地价相对
便宜的商业区或即将开发的城乡结合部，它能够提供*常所需的一
切物品(*括药品)，使光顾它的顾客可以实现“一站式购物”。它
的顾客群体为上班一族。购物广场或者临近顾客的办公地点，或者
就在你家附近。它的价格比一般超市要低一些，但比仓储式的会员
商店要贵一点儿，不过因为它不需要会员卡，而且交通方便，所以
深*顾客的欢迎。百货折*商店是沃尔玛早期的主要经*业态，至
今仍是沃尔玛在全美乃至北美地区的主力军。不过随着沃尔玛经*
战略的调整，百货折*商店会逐渐向超级购物广场过渡，直至最终
被替代。
    沃尔玛的社区商店是沃尔玛近几年来最新推出的业态，、多建在
居民聚集区，常常是主要服务于一个大的居民社区，半径为1-2公
里的范围。如购物满一定数额，或顾客所购商品有困难搬*，则提
供送货上门的服务。其目标客户群体为社区的居民，无暇去购物的
上班一族和老年人。
1.4.2标歧立异战略概述
    沃尔玛在发展的初期，独辟蹊径，避开与大超市的竞争，选择
小镇为切入点，进而为自身赢得成长的时间与空间。在建成伊始就
已懂得*用歧异战略。而今沃尔玛己非昨*的“乡巴佬”，小公司，
它已与全世界其他大超市同台竞争，但它仍然在*用歧异战略，那
就是沃尔玛最区别于其他同行的一一其有口皆碑的顾客服务。
    首先则莫过于最著名的三米微笑。进入全世界任何一家沃尔玛
商场，迎面走来的沃尔玛员工都是面带微笑，给人的感觉很舒服。
哈尔滨工程大学硕士学位论文
这是山姆·沃尔顿对他所有员工的一个基本要求。因为山姆很早就
意识到微笑的魅力有多么太。他觉得微笑，会给人一种亲切，友好
的感觉。在零售业中，服务人员对顾客的每一次微笑都会让人感到
善意、理解和支持。山姆对他的店员们说:“让我们成为世界上最友
好的服务员一一露出表示欢迎的微笑，向所有进入我们商店的人提
供帮助，提供更好的超出顾客期望的服务。为什么不呢?你们是世
界上最好的店员，最有爱心的店员，完全可以做到这一点。并且你
们会比其他任何零售公司的店员都做的好，你们会超越顾客的期望。
如果你做到了，那么他们就会一次又一次光临我们的商店。”有一次，
在公司的一个仪式上，山姆甚至要求他的员工举手宣誓:“我保证今
后对每位来到我面前的顾客微笑，用眼睛向他们致意，并问候他们。”
甚至于山姆给沃尔玛的微笑以量化，三米之内，露出八颗牙齿。因
此沃尔玛用他的微笑征服了小镇的顾客，征服了阿肯色州的顾客，
征服了整个美国的顾客。现在沃尔玛正用它来征服全世界的顾客。
    其次，沃尔玛有一个顾客服务的黄金原则。也可以说是基本原
则或顾客服务真理。它有两条内容:第一条.顾客永远是对的;第二_
条.如有疑问请参*第一条。因为有这一原则作指引，沃尔玛在顾客
服务中有了一个清晰的概念，当在对客服务中有争议时，沃尔玛会
据此原则退让一步，无形中就达到了顾客的满意，甚至超越顾客的
期望。更有好事者将此原则翻译得更加通俗易懂:沃尔玛就是像宠
坏孩子那样将顾客宠坏，以至于这些被宠坏的孩子再也离不开沃尔
玛，一旦离开就会发觉不适，最终再回到沃尔玛这里，并成为沃尔
玛永远忠诚的信徒。就像一个在零售业广为流传的故事:大卫是一个
单身工程师，独自一人在旧金山工作。一次，他在沃尔玛买了一台
VCD机，结果过了几天之后，公司晋升他为部门主管，但要去另外的
城市工作。于是他带着他心爱的V CD机高高兴兴的去上任了。新工
作十分忙碌与充实，不久以后大卫发现自己的V CD机坏了，但他太
忙了，于是他想，等我有时间的时候再去解决这个问题。结果一放
就是两年。待派驻期满，公一司调大卫去另外一个新城市去拓展业务。
搬家时大卫发现了这台V CD机。时间太久了，我又没保留购物凭证，
哈尔滨工程大学硕士学位论文
还不能回到原来购买的商店去碰碰*气，大卫想。算了，到沃尔玛
去咨询一下如何修理它吧!如果修理费用太贵的话我就买台新的。
大卫心里盘算着，于是他抱着试试看的心态来到了这个城市的沃尔
玛商场。一位态度和蔼可亲的女士接待了他。听完他的陈述，她查
了一下库存，发现商场还在销售这一型号，她毫不犹豫地替大卫换
了一台新的，并根据大卫购买时的价格与现在价格的差异找给大卫
25美元。大卫简直不敢相信这是真的。从此以后，他就成为沃尔玛
的忠实顾客，并将自己的这段经历讲给身边所有的人。
1.4.3总成本领先战略
    沃尔玛之所以能领先业界，创造行业标准，主要是其彻底实现
了总成本领先的战略，它之所以能使其总成本低于其竞争对手，这
又与其拥有自己的物流配送系统和先进的电子信息系统分不开。
    一方面，沃尔玛建立了自己的物流配送系统。在创业早期，山
姆就意识到有效的商品配送是保证公司达到最大销售量和最低成本
的存货周转及费用的核心。他知道凯马特、伍尔柯等大连锁公司位
居城市，有专业分销商为它们的上千家的分店供货;而作为一家新
公司，沃尔玛即缺少一个自己的物流配送系统。沃尔玛的各分店经
理不得不自己向制造商订货，然后再联系货车送货，从而在整个供
货环节慢别人一拍，对竞争十分不利。在这种情况下，山姆知道唯
一能使公司获得可靠送货保证及成本效率的途径就是建立自己的配
送组织，*括送货车队和仓库。山姆去请了一位建筑设计师设计配
送中心，仓库面积6000平米。山姆认为，自己实际上的确希望引进
先进技术。山姆当年从本.富兰克林连锁店工作时就意识到配送中
心的重要性。不过，随着沃尔玛的成长，山姆意识到配送中心的好
处不仅是使公司可大量进货，而且通过要求供应商将商品集中大量
送到配送中心，在由公司统一接收、检验、配货、送货，比供应商
将商品分散送至各分店更经济。
    1969年，公司总部在本顿威尔落成，第一个配送中心也建成了，
当时即可集中处理公司所销商品的40%，大大提高了公司大量采购商
哈尔滨工程大学硕士学位论文
品的能力。第二个配送中心1975年1月建成，约1. 4万平方米，仍
在本顿威尔、距第一个配送中心仅3公里远。此时第一个配送中心
的面积己逐步由初建时的6000平方米扩至2万平方米。第二个配送
中心作为输送站，统一接收供货方送来的大宗货物，经检测、编配
后转换到公司的*货卡车上。
    1978年，公司建成了在本顿威尔以外的第一个，也是公司的第
三个配送中心。该中心位于阿肯色州小石城东北约80公里处，距本
顿威尔约300公里，面积3. 45万平方米，负责为本顿威尔以东、以
南的分店供货，这些商店大约占了公司分店数的4%0
    1979年，公司又在本顿威尔建了第四个配送中心，面积3. 5万
平方米。第五个配送中心则建在得克萨斯州，并为得克萨斯州南部
的各分店供货。截止1975年，沃尔玛已有80%的商品由自己的配送
中心统一处理，余下的20%仍由供应商供给，直接送入分店中。一般
说，大宗商品通常经由铁路送达配送中心，再由公司卡车送达商店。
每店一周约收到1卡车一3卡车货物。60%的卡车在返回配送中心途
中，又捎回沿途从供应商处购买的商品。沃尔玛原来没有自己的车
队，凭租借卡车来*送货物。1978年，公司开始组建自己的车队，
有70多个牵引车头，近300个拖车，100多位司机。该年车队*送
货物共达1500万吨/公里。集中配送不仅提高了公司的配送货物的
效率，也节省了成本。据统计，70年代初公司的配送成本只占销售
额的2%，比一般零售大公司低了近一半。自己配送还为各分店提供
了更快捷、更可靠的送货服务，并使公司能更好地控制存货。
    到80年代末，沃尔玛的配送中心已增至16个;90年代初，达
到20个，总面积约160万平方米。整个公司销售8万种商品，年销
额300多亿美元，85%由这些配送中心供应。配送中心的*行完全实
现了自动化。每个配送中心约10万平方米面积，占地约60平方公
里。中心的货物，从牙膏、卫生纸、玩具到电视、自行车，应有尽
有。每个配送中心有600名一800名员工，24小时连续作业，每天
有160辆货车开进来卸货，150辆车装好货物开出，配送中心每年处
理数亿次商品，99%的订单正确无误。
哈尔滨工程大学硕士学位论文
    90年代初沃尔玛的*送车队大约有2000多辆牵引车头，与其他
公司不同的是，许多大连锁公司，*括凯马特(K-Mart)和塔吉特
(Target)，都是将*输工作转*给专业货*公司，只有沃尔玛一直
坚持有自己的车队和自己的司机，以保持灵活和为一线商店提供最
好的服务。沃尔玛的商店通过电脑向总部订货，平均只要两天就可
以补到货，如果急需，则第二天即到货，.而其他公司至少要三天以
上。这使沃尔玛享有相对竞争对手的极大优势，沃尔玛的货架总能
保持充盈，并随时掌握到货时间，其*输成本也总是低于竞争对手。
这一点比其他公司都具有优势。山姆称货车司机为公司在公路上的
大使，为公司分布在全美的数千家商店提供尽职尽责的服务，而且，
会将每*在店里看到的情况向公司报告，如员工士气、态度、商店
对商品的处置情况等。戴维·格拉斯(沃尔玛前任总裁)认为:配
送设施是公司成功的关键之一，如果说我们有什么比别人干的好的
话，那就是配送中心。
    1991年，沃尔玛的送货卡车旅行总里程超过了3亿公里，总计
31.5万车货。可以说，物流配送中心的成功，保证了沃尔玛能从地
区性连锁公司发展成为全国性连锁公司，同时继续保持早年的低成
本宗旨，这使沃尔玛公司能在现代高速发展和激烈竞争中立足。
    另一方面，沃尔玛建立了电子信息系统。先进的电子通讯系统
对沃尔玛的成长和成本控制权具有重要意义。沃尔玛的电子信息系
统是全美最大的民用系统，甚至超过了电信业巨头美国电报电话公
司。沃尔玛还是第一个发射和使用自有通信卫星的零售公司。在本
顿威尔的总部沃尔玛有自己的信息中心，1. 2万平方米的空间装满了
电脑，仅服务器就有200多个。山姆在自传中说到:有些人认为我
能使沃尔玛在零售及配送技术方面占领优势，简直是不可思议。因
为，我对计算机本身并不感兴趣，更强调人的作用。沃尔玛很早就
进了工BM的计算机系统做库存控制，当每次有主管想买新系统，山
姆总要求他们认真评估，而这些主管们都很有眼光和远见，深知投
资新技术对公司发展和控制成本、提高管理的重要性。并且勇于不
断向山姆施加压力，要求他在技术上不断投资、投资、再投资。山姆
哈尔滨工程大学硕士学位论文
是个重实效，而且，特别看重效率和成本的人，他喜欢立刻得到所
需的数据和资料，不过，他承认，在采取新技术上，贡献最大的不
是他自己，而是那些一次次施压使他同意投资的有远见的主管们。
他说:“以至于现在看起来，他们很像天才。”
      1969年沃尔玛租了一台工MB360计算机系统在本顿威尔的第一
个配送中心做存货控制。到70年代中期，公司已租用了更先进的
工MB370/135系统，不仅用于存货控制还承担货物发放、财务记录及
分析各商店、部门*行情况的统计数据。随后又为各商店配置了与
中心数据系统相连的电子扫描收款机。
    1977年整个公司的计算机网络化配置以完成，可处理工资发放、
顾客信息和整个供货送货系统，并达成了公司总部与各分店及配送
中心之间的快速直接通信。
    1979年，位于本顿威尔总部的第一个数据处理和通信中心建成，
实现了计算机网络化和24小时连续通信。这时公司总部与各分店之
间的通信还主要靠传真和电话，当时新上任的执行主管舒梅克和数
据处理经理没墨本，他们想到了利用人造卫星可以更好提高数据传
递效率，山姆虽然不谙此事，但为了提高效率还是同意实施此项计
*。80年代初时，还没有专为零售企业研制的通信卫星，沃尔玛与
休斯公司合作，花费2400万美元造了一颗人造卫星。这笔巨额开支
另山姆震惊:“我们花2000多万美元只为一颗卫星?”
    1983年，卫星发射升空。在最初2年里，使用卫星并没有立刻
看到效果，后来，卫星发挥了效用，山姆也承认:卫星绝对必要。
因为随着商店开的越来越多(80年代中已达700余家)，要将所有数
据资料送至本顿威尔，电话线容量有限，且经常堵塞，而山姆迫切
希望尽快得到他所需的数据，以使更快做出决*。最后，山姆称赞
说:“这个系统是我们最棒的工具、最大的优势。”现在，每家大型
零售连锁公司都有了人造卫星，而沃尔玛又领先了一步。
    卫星系统让山姆感兴趣的另一方面是它具有图象传输功能，使
公司管理层与员工之间可建立起面对面的沟通，而沟通一直是山姆
反复强调的:每周两次通过卫星传输的节目，被看作是公司主管们
哈尔滨工程大学硕士学位论文
的每周对商店的配送中心访问的补充。这些节目从位于本顿威尔的
总部传到每一家分店的所有员工，讨论公司经*问题:交流商品和
经*信息;预告新产品;提出革新建议等等。
    计算机网络信息系统的最主要功能还是及时采集商品销售、存
货和订货信息，保持公司对复杂配送系统的跟踪等。而利用商品条
码技术又是一项有利的创新。起初，在商品*装上印制条码主要是
为超市服务的，但一些印有条码的食品如糖果、香烟等也在折*百
货店出售。80年代初美国折*百货店出售的大部分商品还都未使用
条码。
    1981年，沃尔玛开始试验利用商品条码和电子扫描器实现存货
自动控制。公司先选定几家商店，在收款台安装读取商品条码的设
备。两年后，试验扩大到25家店;1984年，扩大到70家店;1985
年，公司宣传将在所有商品安装条码识别系统，当年就扩大了200
多家。到80年代末，沃尔玛的所有商店和配送中心都装上了电子条
码扫描系统‘采用商品条码可代替大量手工劳动，不仅缩短了顾客
结帐时间，更便于利用计算机跟踪商品从进货到库存、配货、送货、
上架、售出的全过程，及时掌握商品销售和*行信息，加快商品流
转速度。据统计，在安装了电子条码系统后，对商品的处置过程中
节约了60%的人力。
    80年代，沃尔玛还开始利用电子数据交换系统(EDI)与供应商
建立自动订货系统。发出采购指令，获取收据和装*清单等;同时
也使供应商及时精确地把握其产品销售情况。到1990年，沃尔玛己
与它5000余家供应商中的1800家实现了电子数据交换，在电子数
据交换系统中，沃尔玛是美国最大的用户。
    沃尔玛还利用更先进的快速反应和连线系统代替采购指令，实
现了自动订货。这些系统利用条码扫描和卫星通信，与供应商每*
交换商品销售、*输和订货信息，*括商品规格、款式、颜色等整
个流程。与沃尔玛明显不同的是，其他大型商业公司都没有在信息
系统上有所投入，也因此在这一方面落后于沃尔玛公司。而沃尔玛
拥有最先进的配送和电脑网络系统，这使得它可以降低成本，提高
哈尔滨工程大学硕士学位论文
效率，领先于其他公司。正因为这种高速的信息处理与沟通系统，
为沃尔玛的整个公司**带来了高效。
    通过建立分销中心和卫星系统，沃尔玛公司犹如猛虎添双翼，
实力大增。既快速有效地扩大了规模和效益，又从整体上降低了成_
本，从而将其总成本领先战略贯彻到底，并将优势保持甚至扩大。
其他的对手要么没有自己的分销中心，要么没有自己的卫星通讯系
，而兼备的则仅是沃尔玛，缺少创新，自然在竞争优势上就输了一
5沃尔玛在中国的发展
  沃尔玛1996年进入中国，在深圳开设第一家沃尔玛购物广场和
统截1.
山姆会员店以来，经过7年的发展，目前已经在*括北京、哈尔滨、
长春、沈阳、大连、天津、济南、青岛、南京、南昌、长沙、福州、
厦门、昆明、深圳、东莞、汕头在内的17个城市开设了35家商场，
*括沃尔玛购物广场、山姆会员店、沃尔玛社区店等三种业态。其
中沃尔玛购物广场30家、山姆会员店3家，社区店2家。沃尔玛现
有员工达1万9千多人。沃尔玛至今在华的总投资额已超过16亿人
民币，创造了超过1. 9万个就业机会，累计纳税逾9. 27亿元人民币。
作为一个出色的企业公民，沃尔玛自进入中国就积极开展社区服务、
慈善公益活动，七年多累计向慈善、公益团体捐献款超过900万元。
    同全球沃尔玛一样，沃尔玛在中国同样坚持沃尔玛的优良传统，
即专注于开好每一家店，服务于每一位顾客。始终为顾客提供优质
廉价、品种齐全的商品和友善的顾客服务。沃尔玛中国每开设一家
商场，均会为当地引入先进的零售技术及创新的零售观念。在激发
竞争的同时可以帮助提高当地零售业的经*水平和服务质量，从而
促进当地经济的共同繁荣。
    沃尔玛在中国的经*始终坚持本地采购。沃尔玛知道优质的产
品能提供良好的就业机会，支持当地制造业，并促进当地经济的发
展，因此沃尔玛每开设一家商场，均尽可能从当地采购商品，沃尔
玛中国销售的本地产品达到95%以上。至今沃尔玛已与超过1. 0万家
哈尔滨工程大学硕士学位论文
供应商与沃尔玛中国建立了合作关系。在2002年12月由中国连锁
经*协会和国际商业机器中国有限公司企业咨询服务部(原普华永
道咨询公司)主办的中国消费品制造行业与中国零售业工商关系调
查中，沃尔玛在“‘信用良好，付款结算正确无误’的满意度”的得
分名列中国第一。沃尔玛一贯视供应商为合作伙伴，与供应商共同
发展。
    同时，沃尔玛位于深圳的全球采购中心从中国采购大量商品出
口到沃尔玛在全球其它国家的商店。沃尔玛直接和间接采购中国商
品出口数额逐年递增。2001年采购金额为100亿美元，2002年为120
亿美元，2003年达到150亿美元。
哈尔滨工程大学硕士学位论文
第2部分案例分析
2. 1 SWOT分析
    纵观沃尔玛的过去与现在，其发展并不是一帆风顺，它也面临
着外部的威胁和机遇，同时又有自身的优势与弱点。
2.1.1沃尔玛潜在的内部优势(Strengths)
    沃尔玛潜在的内部优势:沃尔玛拥有先进的物流配送体系，领
先于同行业者甚多，可以挖掘更多潜力:总成本领先战略坚持贯彻
落实，可以有更多贡献;通过不断改进技术，竞争优势可以继续扩
大;在整个市场体系由价格为主导向服务为主导转型时期，可以将
顾客服务这块蛋糕作大，扩大在位优势;*用雄厚资金进行创新;
使自身规模更经济;可以根据在供应商中的良好印象，扩大与供应
商的合作。
2. 1. 2沃尔玛潜在的内部劣势(Weaknesses)
    .沃尔玛潜在的内部劣势:沃尔玛决*相对比较缓慢，略显官僚;
美国的很多商场由于设备老化生产率降低;劳资、工会问题始终困
扰着沃尔玛;官司不断;主要的经*业态只有零售一种，长久来看
需寻找新的增长点;行动不够灵活，在竞争如此激烈的今天，大多
时候时间就是一切。
2. 1. 3沃尔玛潜在的外部机遇(Opportunities)
    沃尔玛潜在的外部机遇:沃尔玛具有极强的购买谈判能力;沃
尔玛具有极强的后向一体化的能力;沃尔玛保持了高速的增长速度，
可以从投资者手中获得雄厚的资金;随着开店的增多，能扩大客户
群体;沃尔玛已经到美洲之外的地区拓展市场;可以*用雄厚的资
金开拓新领域、新市场;根据顾客的需求，投资新行业，寻找新的-
增长点。
哈尔滨工程大学硕士学位论文
2. 1.4沃尔玛潜在的外部威胁(Threats)
    沃尔玛外部威胁:家乐福的奋勇追赶。在国际业务上沃尔玛落
后于家乐福，家乐福的扩张速度比沃尔玛快得多。且家乐福更灵活，
能快速适应当地文化，以便及时调整*略;竞争压力增大，原来沃
尔玛仅在美国的中小城镇发展，现在在全世界的零售企业均把沃尔
玛当成竞争赶超的对象;按*美国的法律，如果沃尔玛的销售额再
翻一番，则要面临被分拆的命*:而美国国内的市场只够沃尔玛未
来3-5年的发展;顾客要求的服务与期望越来越高;投资者的期望
值越来越高;越来越多的国家和地区加入反对沃尔玛开店的队伍等。
                具体情形如SWOT坐标图2. 1所示:
  沃尔玛潜在的内部劣势:
·沃尔玛决*相对比较缓慢，略显
  官僚
·美国的很多商场因设备老化生产
  率降低
·劳资、工会问题始终困扰着
  沃尔玛
  沃尔玛潜在的内部优势:
·沃尔玛拥有先进的物流配送体系，领
  先于同行业者，可以挖掘更多潜力
·总成本领先战略坚持贯彻落实，可以
  有更多贡献
·通过不断改进技术，竞争优势可以继
  续扩大
·官司不断
·经*业态单一，需新增长点
·行动不够灵活，在一些方面落后
  于一些新兴零售商
·将顾客服务作的更好，扩大在位优势
  使自身规模更经济，创新，
·扩大与供应商的合作
  沃尔玛潜在的外部威胁:
·家乐福、麦德龙这些零售巨头都
  在
  对沃尔玛虎视耽耽
·美国法律规定限制了沃尔玛的全
  球
  战略的发展
·而美国国内的市场空间只够沃尔
    未来3-5年的发展
·现在在全世界的零售企业均把沃
  尔玛当成竞争赶超的对象
·越来越多国家地区反对沃尔玛开
  店
·投资者的期望越来越高，顾客要
  求的服务越来越高，期望也越来
  越高
  沃尔玛潜在的外部机遇:
·沃尔玛具有极强的购买谈判能力
·沃尔玛具有极强的后向一体化的能力
.沃尔玛保持了高速的增长速度，可以
  从投资者手中获得雄厚的资金
·随着开店的增多，能扩大客户群体
·沃尔玛已经到美洲之外的地区拓展市场
·可以*用雄厚的资金开拓新领域新市场
·根据顾客的需求，投资新行业，寻找新
  的增长点
图2. 1沃尔玛SWOT分析
哈尔滨工程大学硕士学位论文
    并且，针对沃尔玛的内外部环境，结合沃尔玛这些年的发展历
程，沃尔玛建立了一套其科学的业态体系，从而支撑着沃尔玛健康
有序的良性发展，虽然身躯庞大，但速度惊人。
沃尔玛的BCG矩阵如图2. 2所示:
山姆会员商店吉星
沃尔玛超级购物中.，禽
问号沃尔玛社区商店
?
    .
沃尔玛折*百货商店
                        图
现金牛
痰狗
沃尔玛特级超级市场
沃尔玛家庭中心
2. 2沃尔玛BCG矩阵图
2. 2沃尔玛总成本领先战略分析
    沃尔玛成功的关键在于它拥有的正确的整个战略体系，并能将
这些战略贯彻落实到底。而其中尤其是总成本领先战略，被沃尔玛
*用到了极点。因为沃尔玛自始至终都在贯彻落实这一战略，又加
以执行到位，所以它的总成本始终都低于其主要竞争对手。总成本
领先战略就是要求积极地建立起达到有效规模的生产设施，在经验
基础上全力以赴降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大
限度地减小研究开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。而且
为了达到这些目标，有必要在管理方面对成本控制给予高度重视。
尽管质量、服务以及其他方面也不容忽视，但贯穿于整个战略中的
主题是使总成本低于竞争对手。这样，处于低成本地位的沃尔玛可
以获得高于产业平均水平的收益。其成本优势可以使它在与竞争对
手的争斗中*到保护，因为它的低成本意味着当别的公司在竞争过
哈尔滨工程大学硕士学位论文
程中失去利润时，沃尔玛仍然可以获利。如果说总成本领先战略是
一台瞬间能提速到100公里的发动机的话，那它就是由三个强大的
汽缸推动的:·先进的供应链的管理、信息技术的应用和别具一格的
企业文化。
2. 2. 1先进的供应链管理的分析
    供应链是指将一整套系统方法应用于管理从原材料供应商到工
厂、再到仓库、直至到达最终用户手中的整个过程的物流、信息流、
服务流和现金流的总称。在这方面，沃尔玛堪称是行家里手。
    打个通俗的比方来说，供应链之于连锁超市，就如同是一座大
厦的钢筋骨架，大厦盖得越高，这个骨架就要越坚固，否则必将倒
塌。沃尔玛深谙此道，对于它这样的流通企业来讲，一个高效供应
链系统能为其带来很多益处。首先，提高反应速度:新经济的竞争
是速度的竞争，特别是对于处于商品流通各环节的企业，对市场反
应速度是生存之本。高效的供应链系统使各企业及时得到需求信息，
并快速作出反应，将满足需求的商品送到消费者手里。其次，节约
交易成本:在最新信息技术的支持下，用IT系统和互联网整合的供
应链将大大降低其内部各环节的交易成本，缩短交易时间。一方面
采购人员可以从低价值的劳动中解脱出来，从事创造更高价值的工
作，另一方面供应商能够方便地取得存货和采购信息。缺货的成本
往往是最高的，高效的供应i链管理将缺货成本降至最小值。再次，
降低库存水平:供应链成员间的紧密协作，供应商能够随时掌握终
端的销售信息和各环节的存货信息，组织生产，及时补货，降低企
业库存水平，同时维持甚至提高服务水平。还有，提高服务水平:
企业能按市场的需求生产出准确数量的产品，将恰当的商品，在恰
当的时间配送到恰当的地点，提高客户满意度。并且，可以增加企
业利润:通过组织边界的延伸和紧密的协作，增加了流通企业满足
消费者需求和履行合同的能力，增加市场份额和收入，并且降低了
成本，自然获得丰厚的回报。最后，缩短生产周期:通过供应链紧
密协作，各环.节成员互相之间掌握的信息更加充分，预测的精确度
哈尔滨工程大学硕士学位论文
大幅提高，及时甚至提前对市场变化作出反应，缩短生产周期。所
以，这就可以解释了为什么以节约成本著称的沃尔玛每年花费数亿
美元用于维护和提高供应链的*作上了。具体流程如图2. 3所示:
                        物流服务流
                    ................
                    一..目..卜.........
                      图2. 3沃尔玛供应链示意图
    当然了，一份耕耘一份收获。进入90年代，沃尔玛提出了新的
零售业配送理论，开创了零售业的工业化*作新阶段:集中管理的
配送中心向各商店提供货源，而不是直接将货品*送到商店。其独
特的配送体系，大大降低了成本‘加速了存货周转，形成了沃尔玛
的核心竞争力。由于沃尔玛拥有自己的物流配送体系，所以沃尔玛
直接从工厂进货，商品的中间环节大大减少。同时，精明的采购员
总是利用沃尔玛的购买能力与供应商进行艰苦的讨价还价，力图把
价格压至最低。以往的零售业都是由分店向各制造商订货，再由各
个制造商将货发到各个分店。而沃尔玛推行的是“统一订货，统一
分配”。各分店的订货都先汇总到总部，然后由总部统筹订货。商
品成交后，就被直接送往公司的分销中心。沃尔玛在美国共有几十
个分销中心，再由分销中心送往各个分店。分销中心的地点选择经
过仔细的研究，必须能确保产品由分销中心*出到各分店的时间不
能超过一天。公司有专用的车队，拥有6000多辆卡车，平均每天发
货5000余箱。沃尔玛的商店备有8万种以上的商品，而且其中有85
%的货都是由公司的分销中心直接供应，而其他竞争者只能达到50
%到60%的水平。结果，沃尔玛的零售商从在计算机上开出订单到
货物上架的时间平均只有两天的时间，而其他竞争者大约需要五天
哈尔滨工程大学硕士学位论文
的时间，因为他们无法通过自己的分销网络*输更多的商品。高效
的分销系统大大降低了沃尔玛的*输成本。沃尔玛的商品*往商店
的成本只有3%，而竞争者则需要4. 5%到5%。这就保证了沃尔玛
能以低廉的价格出售自己的商品而获得与竞争者同样的利润。统筹
订货不仅可以获得价格上的折*，带来规模经济，而且资源的统一
调配也大大缩短了商品从工厂到零售店的时间，大幅度的提高了工
作效率。
    沃尔玛作为非常成功的零售企业，它控制成本的方法，不仅着
眼于企业内部，而且通过供应链管理，从企业外部进一步把成本降
低，而且使它和其供应链上游的生产供应商对市场的变化能够做出
快速反应。据2000年麦肯锡公司的一项调查表明，美国在1995至
1999年之间的生产力增长中，有八分之一以上可以归功于沃尔玛。
沃尔玛是怎样做到的呢?无非不就是通过对供应链的研究，提高供
应链的反应速度，再通过供应链的反馈，整合供应源与需求源，也
就是其顾客与供应商。从而使其总成本下降10%，使其供应链上的
企业准时交货率提高15 % ,,订单满足提前期缩短25%-35%，使其
供应链上的企业生产率增值提高15%，库存降低10Y,-35k,，现金
流周转周期减少了40-65天。沃尔玛通过改造供应商，帮助其提高
生产率，进而改造和提高这一行业的行业标准;沃尔玛再通过对自
身生产率的提高，再迫使其主要竞争对手提高其生产率，从而最终
提高零售行业的生产率，使其达到一个新的标准。所以零售期货公
司(Retail Forward)顾I Ci艾拉·卡利什(Ira Kalish)才会预言:
“随着沃尔玛的不断壮大，它将改造其竞争对手、供应商和它占主
导地位的行业。”可以说，沃尔玛在分销系统中所实现的总成本领
先战略是沃尔玛最大的竞争优势之一。
2. 2. 2信息技术的应用的分析
    在沃尔玛总成本领先战略中，另一个起到至关重要作用的是信
息技术的广泛应用。50年代末，当第一颗人造卫星上天的时候，全
世界商业对现代通讯技术还无人问津。而70年代沃尔玛就率先使用
哈尔滨工程大学硕士学位论文
了卫星通讯系统，新世纪开始，沃尔玛又投资90亿美元开始实施“互
联网统一标准平台”的建设。凭借先发优势、科技实力，沃尔玛的
店铺冲出阿肯色州，遍及美国，走向世界。由此可见，与其说它是
零售企业，不如它说是科技企业。
    在信息技术应用方面，沃尔玛总是领先于竞争对手，先行对零
售信息系统进行了非常积极的投资:最早使用计算机跟踪存货(1969
年)，全面实现S. K. U.单品级库存控制(1974年)，最早使用条形码
  ( 1980年)，1981年，沃尔玛开始试验利用商品条码和电子扫描器实
现存货自动控制。在利用商品条码上，沃尔玛凭借自己的计算机网
络通信系统又走在了其他零售商前面。采用商品条码可代替大量手
工劳动，不仅缩短了顾客结账时间，更便于利用计算机跟踪商品从
进货到库存、配货、送货、上架、售出的全过程。在对商品的整个
处置过程中总计节约了60%的人工。1983年，沃尔玛与休斯公司合
作的花费2400万美元的人造卫星发射升空。最早使用CM品类管理软
件(1984年)，最早采用EDI (1985年)，1985年，沃尔玛还开始利用-
电子数据交换系统(EDI)与供应商建立自动订货系统。到1990年，沃
尔玛己与它的5000余家供应商中的1800家实现了电子数据交换，成
为ED工技术的全美国最大用户。最早使用无线扫描枪(1988年)，最
早与宝洁公司(Procter&Gamble)等大供应商实现UM工 ECR产销合作
(1989年)。截至1990年，沃尔玛在电脑和卫星通信系统上就已经投
资了7亿美元，而它不过是一家纯利润只有2Yo-3%的折*百货零售
公司。到20世纪90年代初，沃尔玛就在公司总部建立了庞大的数据中
心，全集团的所有店铺、配送中心和经*的所有商品，每天发生的一
切与经*有关的购销调存等详细信息，都通过主干网和通信卫星传
送到数据中心。任何一家沃尔玛商店都具有自己的终端，并通过卫
星与总部相连，在商场设有专门负责排货的部门。沃尔玛每销售一
件商品，都会即时通过与收款机相连的电脑记录下来，每天都能清
楚地知道实际销售情况，管理人员根据数据中心的信息对*常**
与企业战略作出分析和决*。1992年，沃尔玛的5000辆*输卡车全
部装备了卫星定位系统。1998年，沃尔玛在技术上的投入占到了销
哈尔滨工程大学硕士学位论文
售额的0. 5，虽低于业内平均水平，但其规模仍达到6. 5亿美元。
沃尔玛公司的90%以上的软件均由自己的2000多名专职开发人员编
制，以使软件更适用于公司业务。
    在信息技术的支持下，沃尔玛能够以最低的成本、最优质的服
务、最快速的管理反应进行全球*作。先进的电子通信系统也让沃
尔玛占尽了先机。沃尔玛的电子信息系统是全美最大的民用系统，
甚至超过了电信业巨头美国电报电话公司。在沃尔玛本顿威尔总部
的信息中心，1. 2万平方米的空间装满了电脑，仅服务器就有200多
个。在公司的卫星通信室里看上一两分钟’，就可以了解一天的销售
情况，可以查到当天信用卡入账的总金额，可以查到任何区域或任
何商店、任何商品的销售数量，并为每一商品保存长达65周的库存
记录。所有这些资料都为沃尔玛的决*提供了理论依据，以便在激
烈的竞争中提高反应速度，以立于不败之地。尽管信息技术并不是
沃尔玛取得成功的充分条件，但它却是沃尔玛成功的必要条件。借
助于这套庞大的信息网络，沃尔玛的各部门沟通、各业务流程都可
以迅速而准确畅通地*行。所有这些投资都使得沃尔玛可以显著降
低成本，大幅提高资本生产率和劳动生产率，最终实现其总成本领
先战略，领先业界，傲视群雄。
    沃尔玛信息技术应用的主要方式有六种:
1. VMI(Vendor- Managed Inventory)卖方代管库存
    卖方代管库存的具体实施形式如下:生产供应商通过计算机网
络系统，除了迅速知道沃尔玛物流中心的商品库存情况外，还能及
时了解此商品在沃尔玛各店铺的销售量、库存量、价格等数据，这
样不仅能使生产供应商及时制定出符合市场需求的生产计*和研发
计*，同时也可以对沃尔玛的库存实行单品管理，做到连续补货，
防止出现滞销品库存太多或畅销品断货的机会成本。由于库存的*
*管理交给了生产供应商，不仅提高了商品的周转率，而且沃尔玛
可以从原来繁重的物流作业中解放出来，专心从事产品的销售活动。
沃尔玛最早与GE通用电气之间开展了VMI技术，之后，又把这种技
术应用到与保洁公司的合作中，并取得了重大成功，成为美国供应
哈尔滨工程大学硕士学位论文
链管理的典范。目前，沃尔玛的数据中心已与6000多家供应商建立
了联系，从而实现了快速反应的供应链管理库存UM工。厂商通过这套
系统可以进入沃尔玛的电脑配销系统和数据中心，直接从POS得到其
供应的商品流通动态状况，如不同店铺及不同商品的销售统计数据、
沃尔玛各仓库的存货和调配状况、销售预测、电子邮件与付款通知
等等，以此作‘为安排生产、供货和送货的依据。生产厂商和供应商都
可通过这个系统查阅沃尔玛产销计*。这套信息系统为生产商和沃
尔玛两方面都带来了巨大的利益。
2. Retail link零售链
    沃尔玛计算机中心的规模相当于一个体育馆那么大，而且在20
世纪80年代初，沃尔玛就花费2400万美元从休斯公司购买了商用卫
星，实现全球联网。借助先进的数据库技术，沃尔玛积累了大量的
与顾客消费有关的数据，它主要是过去65周不同单品(标准店6万种、
超市中心10万种)、不同店铺(截至共有4907家连锁店，其中国内3550
家，国外1357家)、不同时期的销售数据，以及现时点不同店铺、不
同商品的在库数据、配送中心内的库存数据、在途*输数据、退货
数据以及补货订货所需要的数据等。这些与销售有关的数据，沃尔
玛和与其合作的6000家企业共享，也就是Retail link。通过Retail
link，这6000家企业可以随时了解商品库存和销售情况，分析出商
品的流行趋势，不同地区顾客的偏好，了解滞销商品和畅销商品种
类等信息，借助这些信息，与沃尔玛合作的企业可以做出产品的配
送、生产、开发、*销等各种决*。
3.ASN(Advanced Shipping Notice)预先发货通知
    这个系统的实施方法是沃尔玛通过计算机网络向生产商或批发
商进行商品订货，生产商或批发商在向沃尔玛发货之前，事先将商
品配送数量、装载内容、到达时间等等物流信息及时传递给进货的
沃尔玛，与此同时，在装载货物的集装箱上贴付条形码，明示内容，
这样便于沃尔玛事先安排相应的人员，做到计*进货，并且通过条
形码的读取装置，顺畅、便捷地进行商品验货，最终大大提高物流
活动的效率。
哈尔滨工程大学硕士学位论文
4. CRP (Continuous Replenishment Program)连续补货
      对于每一种商品，沃尔玛店铺都制定一个安全库存水平，一旦
现有库存低于这个水平，沃尔玛的计算机系统通过计算机网络自动
向供应商订货。供应商根据沃尔玛店铺近期的销售数据，分析出商
品的销售动向，再以商品库存数据为基础，，同时兼顾物流成本，决
定什么时候，以什么方式向沃尔玛的店铺发货，以多频度少数量进
行连续库存补充，即 CRP.
5.EFT(Electronic Funds Transfer)电子结算系统
      EFT与传统的结算系统不同，企业之间资金的结算不再使用传统
的支票等物质形式，而是借助计算机网络通过结算数据的传递，自
动进行资金结算。当然，电子结算系统不仅涉及到结算企业的双方
同时还涉及到银行。这种结算系统的引入，不仅提高了双方企业的
结算效率，而且大大降低了双方企业的间接成本。因为，一方面对
于供应商来说，EFT加速了资金的回笼，提高了资金的周转率;另一
方面对于沃尔玛来说，由于VMI, CRP的引入，沃尔玛的库存占压资
金大大减少，同时，由于商品价格低的优势，资金回笼的速度会大
大加快，所以EFT的引入对双方都是非常有利的。这套信息系统帮助
沃尔玛与供应商建立了友好融洽的协作关系。沃尔玛给予供应商的
优惠远远超过同行。美国第三大零售商凯马特对供应的商品平均45
天付款，而沃尔玛仅为平均29天付款，这大大激发了供应商与沃尔
玛建立业务的积极性，从而保证了沃尔玛商品的最优进价。如此高
效率的财务结算，只有有了其全球化的信息网络才可能实现。
6.沃尔玛内部系统HOST (Home Office System Technology),
      GDS (Global 工Distribute System)、SMART (Store Merchandise
      Automatic Replenishment Technology)、POS (Point Of Sales)
      之间的有效整合
      沃尔玛的内部各个部门之间*用不同的计算机系统，但最终由
一个系统归纳总结，统一处理所有信息。各个商场利用POS系统记录
商品的售卖;利用SMART系统实现系统自动补货，并追踪货物的状态;
配送中心利用GDS系统来实现与商场和采购以及总部的信息交流;
                          哈尔滨工程大学硕士学位论文
‘‘亩‘‘‘‘‘‘‘‘‘‘亩‘‘‘‘‘‘‘‘‘亩亩‘‘‘‘‘‘‘‘‘亩-一-‘‘
总部利用HOST系统实现对信息流的整合，选取有用的信息，对于科
学决*起到至关重要的作用。POS系统帮助各个**商场一记录商品的
售卖情况，然后将信息由POS传向SMART系统;然后SMART系统去统计
货品的状况，根据销售历史和系统对每个商场的安全库存的规定，
决定是否订货，如果订货，则将此信息传递到GDS系统，如配送中心
有库存，则立即补货;如配送中心无此商品的库存，SMART系统会将
此补货需求传递给HOST，并追踪货品的订货状况;HOST系统接到此
补货请求，立即通过Retail Link将信息传递给相关供应商，相关供
应商会马上为沃尔玛准备好所需数量的货物，在沃尔玛需要的时间
送到指定的地点。具体流程如图2. 4所示:
2. 4沃尔玛信息系统传递流程图
    另外沃尔玛还有一种内部网络，主要是为了加强Retail Link对
供应商的支持。沃尔玛建立了覆盖整个公司的内联网一一Pipeline.
Pipeline可以为150万员工(*括兼职)提供信息，*括每*公司新
闻、政*和步骤。由于沃尔玛的经*理念强调员工的重要作用，因
此共享信息和想法非常重要。按名称、位置和职务组织的一个完整
的内部电话目录是Pipeline提供的主要应用之一。“在沃尔玛，没有
未被公开的电话号码。”负责企业系统的副总裁Matt Carey表示。“我
们的创始人Sam先生认为，商店的员工比其它任何人都更了解业务的
每个细节。如果他们想反映情况，他们应当知道到哪里去反映这些
信息。”除了作为信息源之外，与打印的目录相比，网上目录还更容
易更新。“目录与我们的人力资源记录连接在一起。”Carev表示。
哈尔滨工程大学硕士学位论文
    因此如果有员工调动，目录将自动更新。”沃尔玛还订购了网上
信息服务。“通过Pipeline获取外部号码更加有效。”他指出。“它不
但消除了为获得信息所支付的电话成本，还消除了向所有分店发放
电话簿的成本。”
    可以说，所有的成功都是建立在沃尔玛利用信息技术整合优势
资源，信息技术战略与传统物流整合的基础之上。可以说，沃尔玛
强大的信息技术和后勤保障体系使它不仅在经*商品，更是在生产
商店，经*物流。在世界范围内，市场格局正发生着巨大的变化。
科技的发展及其在商品流通企业中的应用，不仅促进了新型商业业
态的产生和发展，同时也改变了商品流通业的性质和结构，使现代
商品流通业正在由资本密集型产业向资本及技术密集型产业转化。
这种趋势的表现是:一，高度发达的物流配送体系和计算机信息系
统已经成为现代商品流通业产业能力的重要标志。二，在强大的物
流配送技术和计算机信息技术的支持下，现代商业企业实现了大规
模、集团化、高效率、低成本的“工业化”*作方式，科技的发展
和*用成为流通企业决胜市场的关键因素。
2. 2. 3别具一格的企业文化的分析
    沃尔玛的供应链管理与信息技术的应用，现在己成为业界标准，
被所有零售企业克隆。但他们都只看到了表象，而未学到本质。沃
尔玛除了拥有世界上最先进的信息技术和先进的供应链管理体系之
外，它的企业文化也是支撑这个零售帝国的一大重要因素，是支撑
这个帝国发展的基石，可圈可点。“山姆可以称得上是本世纪最伟大
的企业家。他所建立起来的沃尔玛企业文化是一切成功的关键，是
无人可以比拟的。”美国凯马特连锁店创始人哈里·康宁汉这样评价
他的竞争对手。的确，沃尔玛的企业文化的根基底蕴正是山姆多年
行事作风的延续。无论到世界各地的任何一家沃尔玛商场，你都会
感*到一种强烈的，而且是长期以来形成的企业文化，这就是山姆
一直倡导的沃尔玛精神一一勤俭、节俭、活跃、创新。在沃尔玛，
你会看到在办公室里，崭新的办公用品，不用怀疑，这一定是租的。
哈尔滨工程大学硕士学位论文
因为沃尔玛已经精确计算过，根据办公用品的使用寿命和沃尔玛对
其的使用频度，租比买更节省;一张普通的复印纸，你不会看到它
只被用一面。因为无须多言，自从每一位员工加入沃尔玛那天开始，
就已了解公司对成本的控制有多么重视。如果你参加沃尔玛的晨会，
你会发现每个人使用的可以放到口袋里的小本子几乎都一样，是用
废弃的报告纸装订而成的。所以，长期以来，沃尔玛的企业文化使
沃尔玛公司的同仁紧紧团结在一起，他们朝气蓬勃，团结友爱，对
于企业每个人都有一种强烈的荣誉感和责任心。这是沃尔玛致胜的
又一法宝，并对于沃尔玛每一个战略思想的实施起到决定性作用。

作者：bigfoot0517
发表时间：2007-9-15 20:03:00

2.2.3.1山姆·沃尔顿先生的优良传统
    全球第一CEO, GE公司的杰克·韦尔奇先生曾这样评价沃尔玛的
创使人山姆·沃顿:“他了解人性，就像爱迪生了解创新发明，亨
利·福特了解汽车制造一样。他给员工最好的，给顾客最好的。”所
以说，如果沃尔玛的企业文化就是山姆的真实写*的话，那就一定
要提一提山姆的十项成功法则。因为这是山姆经过五十二年零售生
涯，在缔造了沃尔玛这个庞然大物后，对于自己一生经验的总结。
    规则一:敬业。要比任何人更相信这一条。我想我正是通过工
作中的绝对热情，克服了身上每一个缺点。我不知道你是否生来就
有这种热情，或者可以后天学会，但我知道你需要它。如果你热爱
工作，你每天就会尽你所能，力求完美，而不久之后你周围的每一
个人也会从你这里感染到这种热情。
    规则二:与所有同事分享你的利润，把他们视为合伙人。作为
回报，他们也将把你当做一位合伙人，最终你们将创造出超乎想象
的业绩。如果你愿意，仍然可以保持对公司的控制权，但应当以合
作制的精神来扮演一个公仆式的领导角色。鼓励你的同事们持有公
司的股份，将股权打折卖给他们，承诺退休后给予股票。这是我们
曾经做过的最好事情。
    规则三:激励你的合伙人。仅仅给予金钱和所有权是不够的。
每天经常想一些新的、较有趣的办法来激励你的合伙人。设置高目-
哈尔滨工程大学硕士学位论文
标，鼓励竞争，并且进行相互得益的交流以推陈出新;让经理们互
相调换工作以保持挑战性。让每个人都去猜测你下一步的计*会是
什么，不能让别人一猜就着。
    规则四:交通沟通。尽可能地同你的合作人进行交流，他们知
道越多，理解就越深，对事物也就越关心。一旦他们开始关心，什
么困难也不能阻拦他们。如果你不信任你的同事不让他们知道事情
的进程，他们会知道你没有真正把他们看做合伙人。情报就是力量，
你把这份力量给予你同事后所得到的益处将远远超出消息泄漏给竞
争对手所带来的风险。
    规则五:感激你的同事为公司所做的每一件事。支票或股票可
以收买某种忠诚。但所有的人都喜欢得悉某人感谢我们为之所做的
工作。我喜欢经常听到这种感谢，特别是自己做了某项引以为豪的
工作时。任何东西也不能替代几句精心措辞，适时而真诚的感激言
辞。它们不花一分钱，但却珍贵无比。
    规则六:成功要大肆庆祝，失败则不必耿耿于怀。不要对自己
过于严肃，尽量放松，这样你周围的人也会放松，充满乐趣，经常
显示激情。当一切不幸失败时，穿上一套戏装，唱一首傻呵呵的歌
曲，其他人也会跟你一起演唱。不要在华尔街上跳草裙舞，这已有
人干过了。设计出自己的新嘘头。所有这一切将比你想象到的更重
要、更有趣，而且它会迷惑对手。“我们何必过于认真对待沃尔玛公
司的那些鳖脚乐师呢?”
    规则七:倾听公司中每一位员工的意见，并想方设法广开言路。
第一线的员工，真正与顾客交流的人物，才是唯一知道实际情况的。
要尽量了解他们所知道的事情，这事实上也是全面质量管理的内涵。
为了在组织中下放责权，激发建设性意见，你必须倾听同事们试图
告诉你的一切。
    规则八:要做的比顾客所期待的更好。如果你这样做了，他们
将成为你的回头客。给予他们所需要的，并在基础上再增加一点什
么，让顾客知道你感激他们。妥善处理你的过失，要诚心道歉，不
要找借口。我曾在第一家沃尔玛商店标牌上写过两个最重要的词“保
哈尔滨工程大学硕士学位论文
证满意”。这标牌一直竖立着，它们造就了所有的这一切变化。
    规则九:比对手更好的控制费用。从这里你能找到一种竞争的
优势。25年以来，早在沃尔玛公司成为全国最大的零售商之前，其
费用支出就一直位列最低。如果是高效劳动，即使你犯很多不同的
错误而依然能恢复元气。但如果动作效率低下，那么你可能显赫一
时，最终却会败北。
    规则十:逆流而上，另辟蹊径，藐视传统的观念。如果每个人
都在走老路，而你选择一条不同的路，那你就有绝好的机会。但你
要做好准备，许多人会来动摇你的，告诉你路走错了。我猜想，在
我一生中听的最多的莫过于这样一句话:在一个不超过5万人口的
城镇，一家折*商店是难以长久维持的。
      山姆是这么说的，他也是这么做的。这十条成功法则并不出奇，
但山姆凭借这毫不出奇的，人人都能想到的法则却成功了，而且是
登上了成功的颠峰。
    除此之外，山姆还给沃尔玛留下了很多优良的传统。象著名的
“三米微笑”。这个传统一直被全世界的沃尔玛商场采用，它不仅能
给顾客以舒服的感觉，而且可以起到防盗的作用。这已被事实所证
明，沃尔玛是全世界损耗最低的零售商。“保证满意”的退换政*使
顾客能在沃尔玛连锁店和山姆会员商店放心购物。还有“*落原则”。
当*事当*毕，给顾客以最优秀的服务，对于顾客的要求，一定要
在当天给予解决或答复。在零售业这个劳动密集型行业里，在竞争
如此激烈的形式下，这一原则的贯彻落实以及在公司文化中沉淀下
来，为沃尔玛的发展壮大贡献了不可抹杀的功绩。再有山姆倡导的
三大基本信仰“尊重个人”，“服务顾客”，“追求卓越”，更是沃尔玛
发展的基石。“尊重个人”，尊重每位同事提出的意见。经理们被看
作“公仆领导”，通过培训、表扬及建设性的反馈意见帮助新的同
事认识、发掘自己的潜能。使用“开放式”的管理哲学在开放的气
氛中鼓励同事多提问题、多关心公司。“服务顾客”，“顾客就是老
板”。沃尔玛公司尽其所能使顾客感到在沃尔玛连锁店和山姆会员
商店购物是一种亲切、愉快的经历。“追求卓越”，沃尔玛连锁店和
哈尔滨工程大学硕士学位论文
山姆会员商店的同事共同分享使顾客满意的承诺。在每天*业前，
同事会聚集在一起高呼沃尔玛口号，查看前一天的销售情况，讨论
当天的目标。还有最著名的沃尔玛欢呼。它是人山姆在参观韩国的
一家网球工厂时，发现工厂里的工人每天早上聚集在一起欢呼和做
体操。他很喜欢这种做法并且急不可待地回去与同事分享。他曾经
说过，“因为我们工作如此辛苦，我们在工作过程中，都希望有轻松
愉快的时候，使我们不用总是愁眉苦脸。这是‘工作中吹口哨’的
哲学，我们不仅仅会拥有轻松的心情，而且会因此将工作做得更好。”
还有好多好多，不胜枚举。所有这一切均是沃尔玛公司文化的一部
分，是不可或缺的部分。正如前任沃尔玛百货有限公司高级副主席
一一唐·索德奎斯所说的:“毋庸置疑，沃尔玛的成功是基于这样一
种坚强的信念:让每一位员工实现个人的价值，我们的员工不应只
是被视作会用双手干活的工具，而更应该被视为一种丰富智慧的源
泉。我们的同事创造非凡。”现在，在全世界一百五十万沃尔玛员
工的员工卡上均写着:
  我.们的同事创造非凡。(Our People Make The Difference)
2.2.3.2沃尔玛的人力资源政*
      “在我们公司里，没有谁比谁优秀的说法。我们的力量在于我
们的团结。”前任沃尔玛百货有限公司高.级副主席一一唐·索德奎
斯说。团队是指一组有进取心的人为了一个共同的目标而一起工作。
在团队里没有哪个比其他人更重要，团队的好坏取决于所有的队员。
就是说，整个团队要制定奋斗目标，团队全体人员为共同目标一起
努力、相互尊重、相互信任、畅所欲言，这样团队才会不断前进。
沃尔玛非常重视团队的作用，在他们看来，公司中的每一个成员就
象墙上的一块块砖，每块砖头固然牢固，但要使砖凝结成具有力度
的一堵墙，不可缺少的则是沙浆。而这沙浆正是其科学的人力资源
政*。山姆的所有优良传统在他过世后，依然为沃尔玛人所沿袭并
沉淀下来，成为公司人力资源的政*法规。别具一格的人力资源政
*，独特的沃尔玛企业文化，是支撑沃尔玛这个零售业巨人战略的
哈尔滨工程大学硕士学位论文
成功发展的中流石氏柱。
    首先是合伙人制度。经过几十年来的发展，沃尔玛己经创立了
极为有价值的企业文化，这成为其吸引、留住人才的关键所在。山
姆·沃尔顿曾有段名言:“对员工要像对待花园中的花草树木，需
要用精神上的鼓励、职务晋升和优厚的待遇来浇灌他们，适时移植
以保证最佳的搭配，必要时还细心除去园内的杂草以利于他们的成
长。”这段话可谓道出了沃尔玛企业文化的精髓。
    沃尔玛把员工作为企业的合伙人来对待，管理者与员工的关系
也是真正意义上的伙伴关系。沃尔玛几乎所有的经理人员都用上了
刻有“我们关心我们的员工”字样的*钮*，他们非常注意倾听员
工的意见。
    为真正把员工当作合伙人，沃尔玛于1971年实行了“利润共
享”政*。山姆·沃尔顿认为，如果公司与员工共享利润，不论是
以工资、奖金还是以*利、股票折让等方式，那么流进公司的利润
也就会源源不断。因为员工们会不折不*地以管理层对待他们的态
度来对待顾客。如果员工善待顾客，顾客们感到满意，就会经常光
顾本店，而这正是连锁店行业利润的真正源泉。现在，沃尔玛公司
已有80%以上的员工或借助利润分享计*，或通过雇员认股计*直接
拥有公司的股票，这将公司和员工结成了一个利益的共同体，使员
工们将公司看成是自己的，对公司的认同感也大大增强，从而更加
努力地工作。除了经济利益上的措施，沃尔玛公司也比较重视对员
工的精神鼓励，其总部和各个商店的橱窗中都悬挂着先进员工的*
片，对特别优秀的管理人员，会授予“山姆·沃尔顿企业家”的称
号。
      “沃尔玛词典”里还经常会有一个词汇叫“分享信息”。分享
信息和分担责任是构成沃尔玛合伙关系的另一个重要内容。它使人
产生责任感和参与感。在各个商店里，沃尔玛公布该店的利润、进
货、销售和减价情况，并且不只是向经理及其助理们公布，而是向
商店的每个员工、计时工和兼职雇员公布各种信息。虽然部分信息
也会流传到公司以外，但他们相信与员工分享信息的好处远大于信
哈尔滨工程大学硕士学位论文
息泄露给外人可能带来的副作用。实际上到目前为止，这样做并没
有对沃尔玛构成损害。
    沃尔玛公司非常愿意让所有员工共同掌握公司的业务指标，并
认为员工们了解其业务的进展情况是让他们最大限度地干好其本职
工作的重要途径。分享信息和责任是任何合伙关系的核心。它使员
工产生责任感和参与感，意识到自己的工作在公司的重要性，觉得
自己得到了公司的尊重和信任，他们会努力争取更好的成绩。
    沃尔玛公司是同行业中最早实行与员工共享信息，授予员工参
与权的，与员工共同掌握许多指标是整个公司不断烙守的经*原则。
每一件有关公司的事都公开。在任何一个沃尔玛商店里，都公布该
店的利润、进货、销售的减价的情况，并且不只是向经理及其助理
们公布，而有向每个员工、计时工和兼职雇员公布各种信息，鼓励
他们争取更好的成绩。萨姆·沃尔顿曾说:“当人看到某个部门经理
自豪地向我汇报她的各个指标情况，并告诉我她位居公司第五名，
并打算在下一年度夺取第一名时，没一有什么比这更令人欣慰的了。
如果我们管理者真正致力于把买卖商品并获得利润的激情灌输给每
一位员工和合伙人，那么我们就拥有势不可挡的力量。”
    沃尔玛公司的股东大会是全美最大的股东大会，每次大会公司
都尽可能让更多的商店经理和员工参加，让他们看到公司全貌，做
到心中有数。萨姆·沃尔顿在每次股东大会结束后，都和妻子邀请
所有出席会议的员工约2500人到自己家举办野餐会，在野餐会上与
众多员工聊天，大家一起畅所欲言，讨论公司的现在和未来。通过
这和种场合，萨姆·沃尔顿可能了解到各个商店的经*情况，如果
听到不好的消息，他会在随后的一两个星期内去视察一下。股东会
结束后，被邀请的员工和未参加会议的员工都会看到会议的录像，
并且公司的报纸《沃尔玛世界》也刊登了关于股东会的详细报道，
让每个人都有机会了解会议的真实情况。萨姆·沃尔顿说:“我们希
望这种会议能使我们团结得更紧密，使大家亲如一家，为共同的利
益而面斗。”
    如果将沃尔玛公司的用人之道浓缩成一个思想，那就是沟通，
哈尔滨工程大学硕士学位论文
因为这正是沃尔玛公司成功的关键之一。沃尔玛公司以种方式进行
员工之间的沟通，从公司股东会议到极其简单的电话交谈，乃至卫
星系统。他们把有关信息.共享方面的管理看作是公司力量的新的源
泉。当公司仅有几家商店时就这么做，让商店经理和部门主管分享
有关的数据资料。这也是构成沃尔玛公司管理者和员工合作伙伴关
系的重要内容。
    由于沃尔玛实行“合伙人制度”，所以沃尔玛公司不是把员工
当做“雇员”(Employee)来看待，而是当做“合伙人”和“同
事”(Associate)。公司规定对下属一律称“同事”而不称“雇
员”。萨姆.沃尔顿提出“关心自己的同事，他们就会关心你”，
培养职工“爱公司如爱家”的精神。公司对员工的利益的关心并不
只是停留在口头上或是几条标语式的企业文化理论，而是有一套详
细而具体的实施方案。公司将“员工是合伙人”这一概念具体化的
政*是三个互相补充的计*“利润分享计*，雇员购股计*，损耗
奖励计*。通过合伙人制度，沃尔玛的销售额和利润额每年都以惊
人的速度增长，尽管它己经是一个超级大家伙。而它的损耗率却在
同行业中保持着最低的记录。
    其次则是其培训政*。用终身培训机制来发展人才，并以寓教
于乐的培训方式来达到培训目标，最终实现留住人才的目的。沃尔
玛为了让员工不断进步，提供了大量的培训课程，给了他们许多自
我价值实现的机会。沃尔玛采用的是经验式培训，以生动活泼的游
戏和表演为主，训练公司管理人员“跳出框外思考”。培训课上，
老师讲讲故事、做做游戏，再让学员自己搞点小表演，让他们在培
训中展现真实的行为，协助参与者分析，讨论他们在活动中的行为，
进行辅导，这种方式既有趣又有效。
    沃尔玛的成功是基于这样一种坚强的信念:“让每一位同事实
现个人的价值，我们的同事不仅是被视为用双手干活的工具，而更
应该被视为一种丰富智慧的源泉，我们的同事确实创造非凡。”为
此，沃尔玛建立了一套行之有效的培训机制，并投入大量的资金予
以保证实施，位于全球各国的公司必须在每年9月份与总公司国际部
哈尔滨工程大学硕士学位论文
共同制定并审核年度培训计*。
    沃尔玛为员工安排的一系列培训有:入职培训(入职后第1天及
30-60-90天跟踪培训)技术培训、工作岗位培训、海外培训等，所有
的管理人员还要接*领导艺术培训。
    对于每一位员工的工作表现，沃尔玛均会定期做出书面评估，
并进行面谈，存入个人档案，评估分为试用期评估、周年评估、升
职评估。评估内容涉及到该员工的工作态度、积极性、主动性、工
作效率、专业知识、有何长处、待改进之处等。沃尔玛中国有限公
司的人力资源部就设有专门的培训机构，人员*括培训协调员和区
域培训员，负责培训需求的确认、培训计*的制定和组织实施。
    在美国沃尔玛总部设有沃尔顿零售学院，不定期地从世界各地
沃尔玛公司选拔工作表现优秀、有发展潜力的管理人员前往接*培
训。培训内容涉及到零售学、商场*作及管理、高级领导技术培养
等。培训时间从数周至数月不等。现在，在北京和深圳也已经有了
沃尔顿零售学院的分院。另外，一年一度的股东大会更为全世界的
沃尔玛人提供了相互沟通、交流、学习的机会。
    另外，沃尔玛还实行轮岗制，经常要求各级主管轮换工作，通
过担任不同的工作，接触公司内部的各个层面，相互形成某种竞争，
最终能把握公司的总体业务，并掌握各种技能。掌握多技能具有不
可低估的优势。当员工一人能做多种工作时，工作团体的灵活性和
适应性就会得到很大的提高。在有人度假、生病和任务突然变化时，
他们可以轻而易举地代替工作。沃尔玛公司着重加强员工对于整体
工作*行的普遍性认识，进行多技能培训，因而保持了工作的高效
无误。经过跨岗培训的员工，可以同时胜任多个部门的工作。事实
证明，改进对收银员的培训以及利用率的监督，能使收款处的效率
提高10%-20Y, o
    公仆领导是沃尔玛的全新人才管理概念。也就是领导和员工之
间是一个“倒金字塔”的组织关系，领导在整个支架的最基层，员
工是中间的基石，顾客永远是放在第一位。领导为员工服务，员工
为顾客服务。为什么这样说?零售业是服务性行业，顾客就是“老
哈尔滨工程大学硕士学位论文
板”，这是一个真真切切、实实在在的事实。员工的工资和生活享
*不是从总经理那儿获得，而是来自他们的“老板”一一顾客。只
有把“老板”伺候好了，员工的口袋里才会有更多的钞票。员工作
为直接与“老板”接触的人，其工作精神状态至关重要。员工成天
为“老板”服务，谁来服务员工呢?在沃尔玛就是一领导。领导的
工作就是指导、支持、关心、服务员工。员工心情舒畅，有了自豪
感，就会更好地服务于顾客。在沃尔玛，任何一个员工佩带的工牌
除了名字外，在工牌上没有职务标明，*括最高总裁。公司内部没
有上下级之分，直呼其名，*造了一个上下平等的气氛。在沃尔玛，
管理层又被称为“教练”，从普通职员晋升为教练队成员的记录中，
公仆式领导原则是一项重要的依据。沃尔玛鼓励为他们创造必要的
条件，进行纵向、横向培训，让他们不断接*新的挑战，获得全方
位发展。经过6个月的训练后，如果表现良好，具有管理好员工、管
理好商品销售的潜力，公司就会给他们一试身手的机会，先做助理
经理，或去协助开设新店，然后如果干得不错，就会有机会单独管
理一个分店。沃尔玛员工的每次升职，都需要由其所在部门负责人
完成注明升职原因的工作表现评估，并且与升职同事进行面、谈，谈
话内容*括为什么要升职、同事工作表现如何、有何特长、教练对
他的期望、同事信心程度以及他需要何种支持帮助。
    沃尔玛利用不断地培训，不断地用新鲜的知识来补充员工的专
业知识，同时刺激员工更努力地工作。1999年的《财富》杂志曾经
这样评价沃尔玛“通过在培训方面花大钱和提升内部员工而赢得员
工的忠诚和热情。”无形中，沃尔玛与它的.忠诚的员工实现了共同发
展。
    还有就是其著名的人才挽留政*。不但有留住人才的良好平台，
沃尔玛还有一套挽留人才的政*。鼓励员工参与管理的门户开放政
*。门户开放是指任何时间、地点，任何员工都有机会发言，都可
以口头或书面形式与管理人员乃至总裁进行沟通，提出自己的建议
和关心的事情，*括投诉*到不公平的待遇，而不必担心遭到打击
或报复。门户开放政*保证有机会讨论他们的意见，对于可行的建
哈尔滨工程大学硕士学位论文
议，公司会积极采纳并用来管理公司;另外，沃尔玛有专门的人来
从事员工关系工作，*理投诉，听取员工意见，为员工排忧解难，
开展各种娱乐活动，让每一位同事感*到沃尔玛大家庭的温暖;离
职面试制度确保每一位离职员工离职前有机会与公司管理层坦诚交
流和沟通，从而能够了解到每一位同事离职的真实原因，有利于公
司制订相应的人力资源*略。挽留政*一方面可以将员工流失率降
低到最低程度:另一方面，即使该同事离职，也可成为公司的一名
顾客。沃尔玛通过人才本地化政*来激励员工，给本地员工以更多
晋升的机会，以便挽留人才。人才的本地化是沃尔玛的管理基础。
本地员工对当地的文化、生活习惯比较了解。在*作时，还懂得节
约成本，所以人员和管理的本地化能增强企业竞争力。目前，整个
沃尔玛中国总部的外籍管理人员占中国所有员工的1 0lo，正在向本地
化发展。公司根据其业务发展趋向，加大专业培训力度，委派当地
有才华的商业管理人员进行管理。
    经过这一系列的举措，沃尔玛保持了一个相对较低的人员流动
率，.无形中又为公司节约了一大笔人事经费。由于员工的离职率低，
所以相对成熟度较高，最终的结果就是生产率的提高。在1987年，
沃尔玛仅拥有9%的市场份额，但如果以每个员工的实际销售额计
算，它的生产率比竞争对手要高40 Yo。到1995年，沃尔玛的市场份
额已达到27，并把生产率的领先程度提高到48。沃尔玛的竞争
对手都纷纷效仿，结果，在1995-1999年期间，竞争对手把他们的
生产率提高了28。而同一时期，沃尔玛的生产率又提高了22% o
2. 3沃尔玛在中国的发展的分析
    沃尔玛在中国的发展战略正是其全球整体竞争战略的延伸，是
其竞争战略体系的一部分，而且将是越来越重要的部分。
2. 3. 1沃尔玛在中国的登陆
    1996年，沃尔玛中国有限公司在中国各级政府领导的大力支持
下，经国务院批准，通过成立合资公司的形式进入中国，在深圳成
功地开设了亚洲第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。由于沃尔
哈尔滨工程大学硕士学位论文
玛将多年的零售经验、先进的管理技术和全新的经*理念引入当地，
谋求与本地零售商的共同发展;并*用良好的企业形象，适宜的公
关*作;同时沃尔玛的“天天平价”、“一站式购物”等理念和仓储
式会员制的**方式得到了政府的充分肯定和广大消费者的青睐。
开业伊始曾造成万人空巷的现象。当年，如果身为深圳或周边地区
的人，如果没有去过沃尔玛会被人认为乡下人。而当你去过之后，
你又会被它的全新的购物理念所吸引，被它优质的服务所折服。就
这样，沃尔玛以优质平价的商品和盛情的服务改善着深圳人的消费
素质。在接下来的数年内，沃尔玛继续其开店步伐，但仅仅限于在
广东、云南等地。主要是*到中国政府对于外资零售企业在华开店
的政*的限制。
2.3.2沃尔玛在中国的发展
    从2000年开始，沃尔玛开始实施其在华的战略部署。首先开始
北上，并到北方的第一大海港一一大连开店，并且是一口气接连开
两家。正如当年深圳第一家店开业一样，引起了不小的轰动。接下
来一沃尔玛南北呼应，迈开开店的大步以每年接近十家的速度扩张。
如今，沃尔玛已经在北京、哈尔滨、长春、沈阳、大连、天津、济
南、青岛、南京、南昌、长沙、福州、厦门、昆明、深圳、东莞、
汕头在内的17个城市开设了35家商场，*括沃尔玛购物广场、山姆
会员店、沃尔玛社区店等三种业态。其中沃尔玛购物广场30家、山
姆会员店3家，社区店2家。如表2. 1所示:
表2. 1
            哈尔滨工程大学硕士学位论文
.百亩亩亩.困.口.....百目.困*口百...目*目口*困亩困曰.巨困.目.目..口口口....口....困*.....口.口.....巨*..百口口.目.~百*
沃尔玛在中国的店铺业态分布一览表
单位:家
┌────┬───────┬──────┬───────┐
│省市地区│沃尔玛购物广场│山姆会员商店│沃尔玛社区商店│
├────┼───────┼──────┼───────┤
│深PI    │7             │1           │2             │
├────┼───────┼──────┼───────┤
│东莞    │1             │            │              │
├────┼───────┼──────┼───────┤
│汕头    │1             │            │              │
├────┼───────┼──────┼───────┤
│蛇口    │1             │            │              │
├────┼───────┼──────┼───────┤
│昆明    │3             │            │              │
├────┼───────┼──────┼───────┤
│福州    │2             │1           │              │
├────┼───────┼──────┼───────┤
│厦门    │2             │            │              │
├────┼───────┼──────┼───────┤
│长沙    │1             │            │              │
├────┼───────┼──────┼───────┤
│南昌    │1             │            │              │
├────┼───────┼──────┼───────┤
│大连    │2             │            │              │
├────┼───────┼──────┼───────┤
│沈阳    │2             │            │              │
├────┼───────┼──────┼───────┤
│长春    │2             │1           │              │
├────┼───────┼──────┼───────┤
│哈尔滨  │1             │            │              │
├────┼───────┼──────┼───────┤
│济南    │1             │            │              │
├────┼───────┼──────┼───────┤
│青岛    │1             │            │              │
├────┼───────┼──────┼───────┤
│南京    │1             │            │              │
├────┼───────┼──────┼───────┤
│天津    │1             │            │              │
├────┼───────┼──────┼───────┤
│北京    │              │1           │              │
└────┴───────┴──────┴───────┘
    实际上大型零售商的赢利之道有三种类型，一种是进销差价，
一种是从供货商那里找利润，再一种就是优化供应链，降低成本。
沃尔玛走的是第三条路。沃尔玛的核心竞争力是显而易见的，通过
其全球信息网络，沃尔玛可以在一个小时之内对全球4000多家分店
进行盘点，实现实时监控，沃尔玛配送中心*用的交叉作业和电子
数据交换系统保证了补货时间仅为2天，而美国同样的平均水平是5
天。在沃尔玛总部轻点鼠标，就能马上知道深圳或是巴西超市中奶
酪的价格，这在沃尔玛并不是神话。
    但是在中国，沃尔玛却无法发挥出这样的优势。目前沃尔玛在
哈尔滨工程大学硕士学位论文
中国只有深圳蛇口和天津两家配送中心，供应商如果只想在当地的
沃尔玛商店里销售，则采取供应商直接送货的方式，如果要在国内
销售，尤其是非食品类的商品，则将货物送到沃尔玛在蛇口或天津
的配送中心，如果做出口，则由沃尔玛设在深圳的全球采购办操作，
因此蛇口的配送中心只是一个货物的中转站，而并不是完全意义上
的沃尔玛配送中心。
    而沃尔玛的全球卫星信息系统因为政*上的限制也无法发挥出
优势，有业内人士表示，中国的沃尔玛要成为美国的沃尔玛还有赖
于中国零售业、进出口贸易、物流业的同步发展。也就是说，零售
业的开放程度决定了沃尔玛的经*区域，进出口贸易权的开放程度
决定了商品的流通范围，比如是全球还是全国，是单向流动还是进
出口的双向流动等等。
    尽管相对缓慢，但沃尔玛在中国一直坚持自己的方式，2002年9
月，沃尔玛在厦门与400多家中小型进出口贸易商交流，希望展开合
作。而沃尔玛看中的是这些贸易商背后资质良好的制造商，通过这
样的方式寻找源头，帮助沃尔玛省去了大量的采购成本。同时，加
强了沃尔玛供应链后端的密度和硬度，当然，更为关键的是，沃尔
玛尽快发现符合自己要求的制造商，到头来仍然是实行自己的直购
*略。
    有专家指出，需要国内企业引起重视的不是沃尔玛在哪里开店，
又开了多少店，而是它在供应链管理上的经验。巴西一家食品制造
企业的负责人说，沃尔玛的到来为供货商提供了一套标准体系，不
能达到它的标准的供货商以及竞争对手都会慢慢被挤出这个市场。
随着沃尔玛在华供应链的飞跃，沃尔玛的竞争优势就会更加充分地
释放出来。
    虽然沃尔玛在华的规模还很小，但沃尔玛依然具备自己的在华
优势。沃尔玛在中国一直保持着良好的政府关系，2001年，沃尔玛
通过直接和间接的方式，在中国采购出口商品已经超过了100亿美
元，超过中国任何一家外贸企业。巨大的采购额也诱惑各地政府纷
纷向沃尔玛抛出橄榄枝，各地政府都希望能通过沃尔玛这个渠道带
哈尔滨工程大学硕士学位论文
动当地企业的发展。
    另外一个关键因素是，沃尔玛保持了良好的亲商形象，而它自
己在华的供应链体系正在*‘趋成熟。沃尔玛不仅不收取供货商任何
进场费，而且还带动供货商改进产品工艺，降低劳动力成本，甚至
是分享沃尔玛的信息系统等等。
    沃尔玛坚持“本地采购”原则，在中国的商店里95%以上的商品
都是中国制造，在各地开店的同时，也积极开发当地商品的采购，
从而促进和推动着当地经济的发展。通过全球采购，沃尔玛每年还
将大量的中国产品销往海外。2001年，沃尔玛以直接和间接的方式
从中国采购的产品总额超过100亿美元。这些产品供应到遍布全球的
沃尔玛商店销售。一方面，沃尔玛赚取着超额利润;另一方面，沃
尔玛利用中国政府为了鼓励出口，对部分外资流通企业提供税收方
面的优惠政*，比如退还增值税(最多17%)的一部分等。而享*
这一优惠的企业条件是，在中国设立商品采购总部，积极购买中国
产品，并拥有一定的实际业绩。深圳是这一优惠政*的对象地区之
一，这也就解释了沃尔玛决定将采购总部从香港转移到深圳的原因。
而且，沃尔玛已于2002年通过了享*优惠税收政*的审查。·虽然具
体的优惠内容尚不清楚，但毋庸置疑的是今后沃尔玛将会获得相当
数额的退税。所以，沃尔玛在华的经**作是成功的，虽然表明看
起来沃尔玛并没赚到钱，而实际上沃尔玛早已将初期的一个多亿的
开办费用变为现在的近十六倍。再加上它享*的优惠和出口中国货
的收入，其获利状况可想而知。而最关键的是为其全球竞争战略的
搭建打下坚实的基础。
2. 4沃尔玛的成功经验对中国零售企业的借鉴
    中国已经加入WTO近三年，到2004年12月11*，中国就会兑
现诺言，实现对零售业的彻底开放。到那时，中国籍的零售企业就
要直面象沃尔玛、家乐福、麦德龙、欧贝德、欧尚、宜家、百安居
等这样的世界零售超级大鳄，面临一个两难的抉择，生存?还是死亡?
    在改变了美国企业游戏规则的零售业巨无霸一一沃尔玛的脚步
哈尔滨工程大学硕士学位论文
渐近声中，中国零售企业纷纷准备应对之*。“千万不要以为把自己
打扮成一个大家伙，而不管材质如何就能在沃尔玛面前生威。”批
评家们说道，“国外零售巨头即将进入，如果不尽快扩展规模，将
难以匹敌。但是一部毛病百出的车子在高速公路上飞奔，又能坚持
多久?”
    入世之前，专家们普遍认为，零售业应该是入世后*冲击最小
的一个领域。因为中国的零售业对内早已取消了所有制限制，只要
满足资本金的要求，任何人都可以经*零售业，而在对外开放方面，
零售业也是走在最前面的行业之一。而现实的情况是，中国零售业
从来没有像今天这样引起人们的强烈关注，来自各方面的预言、忧
虑和呼吁不绝于耳。中国企业家调查系统组织的调查显示，24.5
的人认为入世后可能导致经*恶化的行业中批发零售业首当其冲。
清华大学教授魏杰也在前不久放言，国外零售业的大冲击，有可能
使国有商业基本垮台。国内流通主管部门的一些政府官员也对外资
商业的大步进入感到压力巨大，更对外资可能有朝一*大手笔收购
内资流通企业感到忧心忡忡。中国全国政协委员一一东方集团董事
长张宏伟在“过度开放报告”中说，如果流通业掌握在外资手中，
向下危及制造业的控制权，向上危及金融业，会导致中国经济的空
洞化。所以，如何既要符合世贸的要求，又要向先进的外资零售企
业学习，将自身作大作强，这才是中国零售企业当前的主要任务。
2. 4. 1中国零售企业决战前的准备
    按*入世后三年保护期的规定，中国零售业现在无疑正处在决
战前夜。“最稀缺的就是时间。”曾经永远缺的是钱的企业家们如
此说明情势的急迫。要速度还是要质量?这是中国零售企业的又一
个两难抉择。最终，他们选择了前者:圈地行动在不断地升级加码。
      “北京物美要在三年之内改造天津1000家国有商业网点”、
“上海联华超市计*5年内将其门店从1000家拓展到6000家”，
似乎竞争只能由规模开始。如果我们一家家地和外资对接，肯定不
占优势!值得关注的是，不少大额超市购并交易的幕后出现了地方
哈尔滨工程大学硕士学位论文
政府的身影。4月24*，刚刚组建的国内最大的商贸流通企业一一
上海百联集团正式挂牌成立。据估算，这个囊括国内商业第一、第
二强在内的新企业，其总资产超过280亿元，年销售额突破750亿
元，下属涉及50多家企业，其中*括5家上市公司，涉及业态几乎
涵盖了商业流通业的所有领域，成为目前国内无可争议的“商业零
售巨无霸”。业界有相当一部分舆论认为，上海百联的组建正是为
了应对跨国零售巨头的大举入侵。有相当一部分业内分析人士认为，
这次在政府行为主导下的闪电式商业重组，由于一开始走的就是先
宣布，再协调的路子，很显然，在相当长的一段时间里，其整合的
过程并不轻松，甚至还充满了变数和悬疑。但据商业部有关人士透
露，此类合并、并购，政府将从中撮合。在未来的三年内，要扶植
15-20个这样的商业零售航母，目的就是要使之有能力与外资零售
大鳄抗衡。
    反观现在，“好像跨国零售巨头们和中国的零售企业站在同一起
跑线，其实不然，跨国零售巨头身强力壮，他们面前只是摆着一些
政*的栏杆，他们的主要任务是跨栏。而中国的零售企业瘦弱，底
气不足，他不仅要负重前行，而且是一边跑，一边找路径，找方向。”
批评家们又说，中国零售业将会出现的图景是:当他们把高楼建起
来后才发现它摇摇欲坠，再回过头来改造恐怕为时已晚。很可能，
中国零售企业的圈地行动是一个正确的战术，但却是一个错误的战
略。即使中国的零售规模足够大，但如此落后的管理与效率根本就
不是跨国零售企业的对手，未来看到的将不是一场对决战，而是洋
超市鲸吞中资超市的婆餐图。
    在行色匆忙的中国零售企业面前，沃尔玛与家乐福等诸多外资
零售巨头面对媒体选.择了沉默。人家已经不需要为长驱直入鸣枪放
炮，他们早已经润物无声了。国家经贸委的统计部分证实了这种说
法:截至2003年年初，正式批准的外资商业企业仅有40多家，但
落地生根的居然超过了300家。从何而来?“假合资”、“假内资”、
“假中资”早己经不是值得大惊小怪的手法。既然较量早己开始，
为什么中国零售企业还如此急急火火呢?事实上，虽然目前零售业
哈尔滨工程大学硕士学位论文
外资的份额只有5%，但根据国家经贸委贸易市场局最近对全国27
个计*单列市零售业所做的调查，目前*业面积在8000平方米以上
的大卖场和超市中，外资企业*业额的比重超过了23。沃尔玛全
年利润为60亿美元，应付中国这样一个局部市场的前期亏损绰绰有
余。相比之下，中国零售企业为了找钱却不得不绞尽脑汁。这种担
心也许不无道理，但我们似乎也只能宁可信其有:需要资金扩大规
模以与外国零售巨头抗衡，这已经越来越难以成为一些零售企业申
请在资本市场上市的理由了，因为今天的投资者更看中上市公司质
量，而再难以接*任何“圈钱”动机。
    并且，商界有一条法则叫:规模不等于效益，规模与效益不是
互为因果，而是互为条件。而中国零售企业喜欢把规模与低价看成
因果，这也成为他们追求“因为规模，所以低价”的动因。
    中国将是国际零售业争夺最激烈，也是最后的一块地盘。外资
零售巨头们像一条条大酷鱼，激活了中国零售业市场。但当中国零
售企业开始,噜懂动用价格祛码参与竞争，并不意味着他们已经真正
读懂了价格背后的东西。烤鸡8角钱1只，鸡蛋1角钱1斤，鱼即鱼6
角钱1斤……没人能否认低价的吸引力，但消费者不可能因为一只
烤鸡而更改对于“天天平价”的追求。
      “不计成本、不计利润的疯狂低价显示了中国零售企业经*的
粗放”，罗兰贝格国际咨询公司上海分公司副总裁王敬说。随着零售
企业的投入和规模*趋扩大，没有利润支持的扩张是非常危险甚至
非常致命的。中国零售企业误认为沃尔玛的低价是因为规模大，其
实不然。在亚洲沃尔玛并不大，它的低价*略是通过降低成本来实
现的。例如采购方面，沃尔玛是全球性的供应链，批量进货使其往
往能以低廉的价格进货。而且沃尔玛常常提出方案，直接要制造商
开发生产它们需要的商品，这些自有品牌的商品价格很低廉，往往
是同类产品的市场最低价。再比如，沃尔玛的办公场所非常简陋，
只有60%的正式职工，其余的 40%员工都是一些兼职人员，管理成本
降到极致。据统计，沃尔玛的销售成本和管理成本只占全部成本的
160/0，而中国连锁超市则会达到30%左右。
哈尔滨工程大学硕士学位论文
    也许我们该听听沃尔玛中国有限公司高级行政总监李成杰的坦
言:中国零售企业要参与国际竞争，最关键的就是要控制成本。李
成杰认为，中国的消费增长呈2位数，对于零售企业而言，这个市
场是很大的，·机会也非常多。中国零售企业首先要做的就是控制成
本。成本过高，你所出售商品的价格就无法降低。同样的商品，消
费者自然会选择低价的购买，所以，高成本带来的高商品价格，最
终会使商店失去顾客，失去生意。李先生说他曾在一些国内同行的
店中看到店内员工比顾客还多，其人员成本不言而喻。
    差距还在补货的及时性上。2001年时还在东方家园担任总裁的
王月介绍说，在美国采用这一模式的Home Depot，其补货时间能做
到前后相差不到五分钟，而东方家园在北京最短能做到七天，在成
都，就是国内的厂商，也有20天补不上货的时候。
    再反观沃尔玛，有人曾经这样形容过沃尔玛的配送中心:这些
巨型建筑的平均面积超过10万平方米，相当于 23个足球场那么大。
里面装着人们所能想像到的各种各样的商品，从牙膏到电视机，从
卫生纸到玩具，应有尽有，商品总类超过8万种。快捷的配送系统
使得沃尔玛的各分店即使维持少数存货，也能保持正常销售，从而
大大节省了存贮空间和存货成本。美国经济学家斯通博士在对美国
零售企业的研究中发现，在美国的三大零售企业中，商品物流成本
占销售额的比例在沃尔玛是1. 3%，在凯马特是8. 75 Yo，在希尔斯则
为5%。如果年销售额都按,,250亿美元计算，沃尔玛的物流成本要比
凯马特少5. 5亿美元，比希尔斯少9. 25亿美元，数额相差惊人。有
统计显示，沃尔玛一美元的商品销售额中，配货方面的成本只需一
美分多一点，而这，无疑是世界上的最低的商业成本。并且，沃尔
玛的商品不等公司付完款，其中的70%就已经被人买走。沃尔玛的
“天天低价”与商品快速周转怎样互为因果呢?
      “零售企业也是高科技企业”，说这话的是国内某零售企业老
总。而这句话的效率体现我们似乎只在沃尔玛这样的企业才能读得
到。很多中国零售企业的老总坐在自己的办公室里，通过与各个收
银点联网的电脑，就能了解商场销售情况。从表面的设备配置看，
哈尔滨工程大学硕士学位论文
中国零售业的信息化程度似乎与一些零售业巨头相差不大，甚至有
些设备的档次还要好过它们。但对数据的再处理和利用率是极低的，
这同时要耗费更多的资金和人力。现在的POS收银机或是投资上百
万元的商业自动化系统，更多地是用来代替过去繁杂的手工劳动，
而不是把这些数据加以消化后，用于分析消费群体的变化和商品结
构是否合理等问题，而这正是信息技术对于现代零售业的意义所在。
而这正恰恰是国际零售业巨头的制胜“秘诀”。沃尔玛除了拥有自己
的人造卫星，还有2000余名软件工程师在忙着研究开发各类软件。
当我们拿着刚付过钱的洗发水从沃尔玛的收银台走出来时，沃尔玛
的库存已经发生改变，供应商随后也会得到通知;当库存减少到一
定程度时，系统将直接发出采购指令，而发出指令到货物送达期间
不超过10天，信息技术己经成为国际零售巨头的强力助跑器。
    最终，中国零售企业要看到，沃尔玛成功的关键是其先进的供
应链管理造就的钢筋铁骨，能支撑其大厦不断地升高而不出问题。
而目前中国零售企业却只顾急于将大厦往上盖，即便现在就出现了
可怕的裂纹，也没有谁认真考虑到自身的供应链骨架是否足够坚固
牢靠。·所以中国零售企业要真正潜心研究沃尔玛成功的经验’，学习
其先进之处，学习它的精髓所在。优化自身的供应链管理，提高供
应链反应速度，充分利用信息技术对零售的积极作用，从而达到提
高生产率，降低总成本，打造中国零售企业的核心竞争力，以便在
与跨国零售大鳄的竞争中立于不败之地。
2.4.2中国零售企业与供应商的关系
    信息技术的差距可以用金钱来追赶，但中国零售企业与供应商
的关系却像一根绷紧的弦，随时都有断的可能。“沃尔玛争夺客户不
是最值得警惕的，争夺供应商才是沃尔玛对中国零售行业的致命一
击。”有关专家忠告说。因为供应商们热爱沃尔玛这头大鳄，因为它
一贯的态度是“强硬而公平”。
    事实上，沃尔玛在中国整合供应链的战略部署比开设门店来得
更为清晰。预计未来0年，沃尔玛每年会将250亿到300亿美元的
哈尔滨工程大学硕士学位论文
中国货装进它的大口袋。沃尔玛大胃口，引无数国内供应商竞折腰。
进入沃尔玛供应链体系，不仅意味品牌信誉度的提高、“量”的扩张，
更重要的是能够分享沃尔玛提倡的与供应商之间的“伙伴关系”:沃
尔玛不收回*，不要进场费，相反为压缩采购成本，沃尔玛会帮助
供应商改进工艺、提高质量、降低劳动力成本、控制存货……
    如果你知道大多数中国零售商对供应商提出的苛刻要求，就能
真正理解没有广告成本，也没有“黑心钱”这会令供应商感到多么
惬意。货位费、商品展示费、新店开张费、周年庆典费、正常货损
率、处置费、迟延罚款、特色销售回*、超级杯球票等等，每一样
小小的额外要求都会给零售商带来好处，吃亏的是供应商，当然最
终吃亏的是消费者，因为供应商会把这些成本打入价格。与之相反，
沃尔玛则把所有费用捏在一起谈判，它这一点是出了名的。沃尔玛
的一家供应商涅瓦公司的沙耶尔说:“这样做很单纯。所有的额外收
费一一1%是这个费，2%的那个费，‘我要求打点折*……我需要额外
留出一笔钱搞每年一次的高尔夫球赛，’等等一一在这里都没有。他
们会想方设法多压低一分是一分，但实惠都会落到顾客手里。”
    而在中国零售业，“总.能闻到硫磺的味道”，有人如是评价供应
商与零售商的关系。在去年年底的一次连锁业会议上，与会供应商
们抱怨说:“现在超市太黑，产品进超市，要交进场费、续签合同费、
条码费、货架费、四大节*赞助费……多如牛毛，这些费用己经占
产品销售额的26%以上。超市天天喊给顾客让利，其实都是供应商在
让利。”供货商叫苦不迭，零售企业却似乎充耳不闻。由于竞争*益
激烈，从供货商那里榨出每一滴可能的利润，自然是零售企业最佳
捷径。一位超市采购经理告诉一记者:“如果不从供货商那里额外征收
一些费用，我们许多商品的销售基本就无利可图。”中国连锁业协会
与普华永道咨询公司共同进行的工商关系调查报告显示，目前消费
品制造商对零售商的满意度只有33. 3%。除了通道费，大部分中资超
市还惯于拖欠供应商货款。
    一方面零售企业无休止的压榨导致供应商无力积累，长期下去，
必将迫使一些供应商不得不以降低质量为代价降低成本，这最终会
哈尔滨工程大学硕士学位论文
损害零售企业的利益。另一方面当零售企业慢慢变成一个靠收取“通
道费”的“吸血鬼”，怎么指望他们为消费者提供优质的商品与服务?
“他们自己也会走进墓地。”一位食品供应商愤愤地说。如此这般，
中国供应商怎能不具有亲近沃尔玛这条大鳄的欲望?
    更危险的做法是，一些中国零售企业为大规模扩张布点，占用
供应商的资金作为资本来源。这是一条随时可能断裂的资金链。2002
年上半年，为了追回被其长期拖欠的货款，近 500家供货商联手断
掉了福州华榕超市集团的供货，导致华榕超市突然破产。华榕超市
集团一度是福建省最大的连锁商业企业，曾两度进入“中国连锁商
企百强”。从1999年开始，华榕开始疯狂地急速扩张，资金来源之
一就是长期占用供货商资金。于是，供货商和零售商的关系，越来
越像一根绷紧的弦。零售企业火的时候，供货商陪着小心。一旦零
售企业有风吹草动，大批供货商就翻脸不认人，不但不再发货，还
争相上门讨债。而货源一断，看起来还好好的零售企业很可能就会
很快关门。对于供应商们来说，如果到了这一步，能把拖欠的货款
追回来就很不容易了。一些供货商总结出唯一的办法是，一看超市
有些不对劲就赶紧去搬东西。所以近年来，这样哄抢商品的案例时
有所闻。
    让我们来细算一下。如果按普通标准商品，(*括食品与非食品)
你是供应商，你提供一个单品供应给超市货物，帐期为1个月，每
家商店一个月卖五万，地点在上海。如果你同时为沃尔玛、家乐福、
麦德龙、欧尚、世纪联华、易初莲花、7-11、华润、农工商等大超
市供货，每家超市都至少有五家门店，计算一下，你需要多少流动
资金?你还要准备足够的货源以备补货。至少要五百万。如果你供
应5个单品呢?那你岂不是要两千五百万。.那你每月又能赚多少呢?
如果零售商再拖欠呢?而你每月又能赚多少?在这个时候，你是不
是在考虑减少合作的零售商呢?谁是第一个?谁又是下一个?所
以，中国零售企业应马上与供应商修缮即将破裂的合作关系，抢在
外资零售企业之前抓住供应商资源。毕竟同是中国人，易于沟通嘛!
并且，根据熟悉国情的优势，挖掘本土的供应商资源，另辟蹊径走
哈尔滨工程大学硕士学位论文
出一条中国特色的零售业之路。
2.4.3中国零售企业与顾客的关系
    1992年，当外资零售企业刚进入中国时，中国的国有商店内售
货员在柜台上仍旧打着磕睡。我们有一句口号叫“为人民服务”，
然而我们的商店从没有做到这一点。
    今天，中国零售企业的口号早己经改成“顾客是上帝”等舶来
品，但我们从来就没有真正舶来人家的精髓。实际上，直接控制着
美国制造业的是顾客一一这就是人们为何把沃尔玛看作世界上最能
随时做出细微调节、将顾客的需求变为现实的工具。用尽可能低的
价格来采购商品，用超低的售价让利于消费者，看着商品以疯狂的
速度从货架上消失。沃尔玛之所想，一向就不是秘密。
    逛过洋超市的人大部分都能强烈感*到，它的味道与氛围不同
于中国超市。其实这种差别来自背后完全不同的理念。中资超市往
往就是一个买东西的地方，超市就是买进卖出。而洋超市更强调超
市是消费者的一个生活基地，顾客可以在超市里得到方便的服务:
如加油、买报纸、喝杯咖啡……它们更强调对人的尊重。这样的例
子举不胜数:家乐福虽然是外资超市，但是家乐福最先在超市里挂
上中国式的对联、宫灯等，随后中资超市纷纷效仿。中资超市往往
告诫顾客，不要用购物小推车载小孩，而家乐福的小推车专门设计
成小孩子可以坐的样式。事实上，主观为消费者客观为自己的道理
从来就很容易想明白:无论政府意志，还是金融寡头的意志，最后
都要经过老百姓的认可“掏钱兑现”。如果股民发现上市公司把资金
违规使用或铺张挥霍;如果老百姓参加了您的开业典礼后货比三家，
发现您的承诺与实际不符;如果供应商总是昧心地为您花着大把的
“买路钱”;如果您的下属不能通过良性的沟通渠道把真实的想法告
诉您，那么，那*益庞大的零售王国就可能埋下某种明*坍塌的隐
患。所以，赢利能力才是零售企业老总的丰碑。而非其它。
2.4.4中国零售企业的出路
    零售业其实是一个很本地化的行业。一些跨国零售商在欧洲进
哈尔滨工程大学硕士学位论文
展并不顺利，就是这个原因，己成为法国观光游览胜地并可与埃菲
尔铁塔媲美的法国老佛爷(Lafayette)公司高级副总裁派里克·伯
格曼分析说，沃尔玛也没能例外:“沃尔玛在进到德国以后不久就想
接着进攻法国，但是沃尔玛在德国并不赚钱，反而赔了很多钱，因
为它根本就竞争不过德国当地的零售企业，所以至今它也不敢进入
法国。”
    *销大师米尔顿·科特勒曾说:“应该把中国当作一个更类似
欧洲而非美国的市场来看待。基于不同的地区文化、法律、品味及
只能通过政治力量与媒体力量慢慢消化的权力结构，正象欧洲商业
表现出的多样性。相反，美国市场则具有显著的同质性。”他说对
了。据了解，沃尔玛在拉美尚有亏损，在中国的几家店目前也未达
到收支平衡。事实上，跨国零售企业的海外扩张并不是那么容易和
简单的，会碰到很多实际问题。而作为本地零售商，却具有很多优
势，比如对市场的了解、网点资源的优势以及各方面的关系等等，
这些都是外国零售商难以比拟的。因此，派里克·伯格曼相信:“中
国的零售商其实有很多可以发展的机会和无比的前景，中国零售商
完全可以做到中国的第一。因为，中国人是最了解中国市场的。”“大
可不必担心，因为每一种业态都有其成长的周期，*括像家乐福或
者沃尔玛这样的零售企业，中间会有一个快速增长的时期，但不管
它们多么强大，总有由成长期走向衰落的时候。”伦敦时装学院高级
讲师比尔·威伯先生说，中国的零售业应.该利用这个时机来做一些
事情，最关键的问题是，作为中国的零售业应该学会了解和发现顾
客的需求，特别是在20年、30年之后他们的需求会是什么样，如果
这样的话就能够找到相对的优势。
    国外的零售业发展了200年，而我们只有20年不到。上拳台去
跟泰森较量，别人用两根手指就可以轻易把我们扔出去。也许担心
不可避免，但中国零售企业千万不要在两个方面抱有幻想:一是有
外力能真正钳制住沃尔玛这个大家伙。美国也没有对开大店进行限
制的法律规定。记住，反托拉斯法的目的是保护消费者，而不是竞
争者。并且，可能开一间沃尔玛会有很多的中小企业*到影响或者
哈尔滨工程大学硕士学位论文
关门，但实际上这不是沃尔玛带来的问题，而是消费者自然的选择。
比如那些中小企业早上10点钟开门，晚上5点钟关门，这一时间内
消费者正好在上班，那么顾客怎么会去这样的商店买东西呢?沃尔
玛来了，它有很长的*业时间，商品又非常丰富，库存也非常充足，
而且它的价钱又非常低，消费者自然会到沃尔玛这样的商场去购物。
怎么能说是沃尔玛把这些中小企业挤垮了呢?第二，别指望政府和
消费者会对沃尔玛具有天然的排斥。关于这一点，数字可以很清楚
地说明:业内人士估算，2001年，沃尔玛在中国采购的103亿美元
商品，按当时汇价和中国平均劳动生产率折算，需要425万人生产，
换言之，沃尔玛的采购为中国带来了425万个就业机会。当年，跨
国零售终端在中国的采购额为300亿元，占当年中国出口额的12%,
并为中国带来了超过1300万个就业机会。
      “如果把国外的零售企业视为狼，我们就要成为狼与之竞争，
问题是有的零售企业永远成不了狼，有的可能不只是狼。我把这种
竞争视为动物大战。若是狼就与之竞争，若是狈就与之合作，若是
羊就逃掉或投降，当然，逃掉是到不会与之竞争的地方发展，投降
则是卖给它，拿到钱找到更能赚钱的路子。若是蛇，就做地头蛇，
因为国外零售商不会渗透到中国的每一个角落。就目前来看，他们
主要针对大中型城市，乡镇、县以下的区域它都没有规*。”清华大
学教授李飞说，中国零售业应当找准位置，从而找到发展的出路。
    独特思考该从哪里开始呢?按*洋超市的思路，作为超市的创
始人，忠心的经*者和守护者，每天都要抽出1-2个小时去各店看
一看，了解一些情况。在沃尔玛发展到800家店以后，创始人山姆
每天还要去5家左右的店了解经*情况，与店员保持一定的沟通。
而中国零售企业员工却在抱怨:“董事长一个多月也看不到一次”。
到你的店里去，也许在那里你会开始独特思考的第一步。
    你可以喜欢沃尔玛这个超级大鳄，也可以憎恨它，或者，最有
可能的是一一既爱又恨。但是，你无法忽视它。可以肯定的是，中
国的零售企业绝不会忽视沃尔玛，因为它们要从沃尔玛身上学的东
西还多着呢!所以说，在这样的大环境下，对于中国本土的零售企
哈尔滨工程大学硕士学位论文
业来说，尽管现在中国国内的零售业态仍是民族企业唱主角，但前
途不容乐观。因此摆在他们面前的首要问题即是:在国家对零售业
保护的最后阶段，如何将自己作大作强，前提是健康良性发展。并
最终使自己在新一轮激烈竞争商战中，免于被外国零售企业吃掉，
立于不败之地。而解决这一问题的关键，就是要借鉴像沃尔玛这样
的业界成功经验-一总成本领先战略。
哈尔滨工程大学硕士学位论文
参考文献
[1〕Arthur A.Thompson. Jr.A.J.Strickland 111. Strategic
      Management:Concepts and Cases.McGrawHill 1998
[2] Michael.Levy&Barton. A. Weitz Retailing Management
        McGrawHill 1998
[3」Fred R. David Strategic Management
      Prentice一Hall International. Inc.1998
[4] Robert A. Burgelman Modesto A. Maidique Steven C.
      Wheelwright Strategic Management of Technology
        and Innovation McGrawHill 1998
〔5]Philip Kotler Marketing Management一Analysis. Planning.
      Implementation. and Control Prentice一Hall International.
        Inc.1999
[6〕V. Kasturi Rangan Benson P Shapiro Rowland T .Moriarty.Jr.
      Business Marketing Strategy---Cases. Concepts. and Applications
        McGrawHill 1998
【7] Henre Assael.Marketing Management一Strategy ang Action
      Kent Publishing Company.1985 Prentice一Hall Canada
        Inc .1989
[8]Joseph N. Fry. J .Peter Killing. Strategy Analysis and
          Actionl999
【9]Peter M. Ginter. Linda E.Swayne Cases in Strategic
      Management and Business Policy New Jersey Prentice一Hall.Inc.
        1990
【10] Stephen Haag Maeve Cummings James Dawkins Management
      Information Systems for the Information Age McGrawHill
      2002(机械工业出版社)
i_ 11〕Michael E Hattersley Linda McJannet Management
      Communication:Principles and Practice Mcurawhill 2002
60
哈尔滨]__程大学硕士学位论文
      (机械工业出版社)
[12」比尔·奎恩.沃尔玛是如何毁掉美国和整个世界的.辽宁人
      民出版社2003
[13」斯蒂芬.P"罗宾斯.管理学.中国人民大学出版社2000
[14] H·克雷格·彼得森等.管理经济学.中国人民大学出版社
        2000
[15」亨利.明茨伯格等.战略过程.中国人民大学出版社2000
[16〕王方华吕巍.企业战略管理.腹旦大学出版社2002
[17]*二明.企业战略管理.中国经济出版社 2002
[18]迈克尔·波特.竞争优势.华夏出版社2003
[19」迈克尔·波特.竞争战略.华夏出版社2003
[2川迈克尔·波特.国家竞争优势.华夏出版社2003
[211迈克尔·波特.竞争论.中信出版社2003
[22〕迈克尔·波特加里·哈默亨利·明茨伯格迈克尔·汉默等.
      45位战略家谈如何建立核心竞争力.中国发展出版社2002
〕陈幼其.现代企业战略管理.华东师范大学出版社1996
」赵凡禹.零售巨头沃尔玛-一零售业连锁经*的成功奥秘
      民主与建设出版社2003
[25〕张德陈国权.组织行为学.清华大学出版社2002
[26〕卢家仪蒋冀.财务管理.清华大学出版社2002
[27」杰弗里·贝尔.竞争力---10大杰出商业原则.中信出版社
        2003
[28〕梁东黎.宏观经济学.南京大学出版社2000
仁29] MBA核心课程编译组.公司发展战略.九州出版社2002
[30〕李越西.管理突围.企业管理出版社1999
[31〕理查德·B·蔡斯尼古拉斯·J·阿奎拉斯
      F·罗泊特·雅各布斯.**管理.机械工业出版社2003
[32〕张德.人力资源开发与管理.清华大学出版社2002
[33]厉以宁曹凤歧.中国企业管理教学案例.北京大学出版社
        1999
哈尔滨_l:.程大学硕士学位论文
[34〕王玉.企业进化的研究.上海财经大学出版社1997
[35」胡玄能.企业并购分析.管理经济出版社2001
[36〕王旺民.现代企业制度.清华大学出版社1999
[37」吴德庆马月才.管理经济学.中国人民大学出版社2000
[38)王成.企业最优战略定位.中国经济出版社2002
[38〕彼得·圣吉.第五项修炼(中译本).三联出版社1994
[39」吉尔吉斯等.**与变革管理一一财富500强成功经典.
      云南大学出版社2002
[40)王永贵.二十一世纪企业致胜方略-一构筑动态竞争优势.
      机械工业出版社2002
[41]中国社会科学院研究生院.哈佛模式·公司物流管理.人民
      *报装线书局2002
[42」中国社会科学院研究生院.哈佛模式·项目管理.人民*报
      装线书局2002
[43」明茨伯格.公司战略计*.张艳等译.云南大学出版社.
        2002
[44〕姜汝祥.差距:中国一流企业有多远.机械工业出版社2003
[45」朗·西韦尔(Ron·Sewell).核心竞争力.华夏出版社2003
[46〕詹姆斯·C·柯林斯.从优秀到卓越.中信出版社2002
[47]詹姆斯·C·柯林斯.基业长青.中信出版社2002
[48〕艾尔弗雷德·D·钱德勒.看得见的手:美国企业的管理革命.
      商务印书馆1987
[49]((沃尔玛中国》2002和2003年各期
[50] INTERNET网络查询
哈尔滨工程大学硕士学位论文
攻读硕士学位期间发表的论文和取得的科研成果
哈尔滨工程大学硕士学位论文
致谢
    在哈尔滨工程大学经济管理学院MBA专业学习的两年时间里，通
过系统地学习管理理论知识，再辅以具体实践相结合，在各位老师
的谆谆教诲下，本人顺利地完成了学业，收获颇多。在此，本人要
感谢经济管理学院为MBA专业提供的优秀的师资力量和教学设施、设
备;感谢哈尔滨工程大学经济管理学院的全体教职员工，尤其是曾
执教本人的所有老师。
    还有亲自指导本人毕业论文的孙德梅老师和以梁静国教授为首
的论文评审组。在评审组老师与孙老师的悉心指导下，本人得以通
过撰写毕业论文的机会将所学知识综合*用，融会贯通，更上新台
阶。待回到工作岗位，本人会竭尽所学，学以致用，以报答学校，
老师对本学生的培养。
哈尔滨工程大学硕十学位论文
个人简历
    本人生于1974年11月8*。身高178cm，体重78kg，身体健
康，爱好广泛。尤其对音乐，体育*动及计算机颇感兴趣。本人热
情，有活力，精力充沛，性格开朗，适应性强。能够独立开展工作。
有很强的组织能力。擅长英语，管理和计算机。具有极强的自信心
和忍耐力。能够完成各种困难的任务。本人现任职于哈尔滨安博威
飞机工业有限公司采购部，担当航材国际采购一职。
工作经历
2004. 1~至今
2002. 1~2004.
哈尔滨安博威吃机l二业有限公司国际采购
中国沃尔玛购物广场哈尔滨中山店高级顾客服务经理
                                        收货部经理
1997，3~2001.12
哈尔滨新加坡大酒店
夜班经理
公司培训员
1995. 12~1997. 2
哈尔滨马迭尔宾馆
接待员
教育经历
2002.4~2004. 7
1996.9一1999.9
1993.9一1996.7
哈尔滨工程大学〔船舶军_f
黑龙江大学(专升本)
黑龙江大学(专科)
工商管理(硕士)
英文专业(学士)
英文专业

公司地址:中国 山东 济南市泺源大街66号 邮编:250063　Copyright © 2004-2008山东银座商城股份有限公司 Powered by BBSxp 2007/Licence © 1998-2004 Script Execution Time:93ms